『Fairness（フェアネス）』で個を活かす。キヤノンマーケティングジャパンの自律型人事戦略とは

分断を変化の好機へ。コロナ禍を契機に進めた、働き方のアップデート

左：近年、多くの企業で「人的資本経営」が重要なテーマとなるなか、社員一人ひとりの幸福や成長にどのように向き合うかが問われています。

今回は、キヤノンマーケティングジャパンが大事にされている人的資本経営、そしてその背景にある「なぜ取り組むのか」という想いまで掘り下げていきたいと思います。

溝口：よろしくお願いいたします。

左：溝口さんは1984年に入社され、昭和・平成・令和と3つの時代を歩んでこられました。この約40年の中で、働き方はどのように変化したと感じていらっしゃいますか。

溝口：やはり直近で言えば、コロナ禍が与えた影響が極めて大きかったと実感しています。働き方だけでなく、組織の様々な部分で紡がれてきた「連続性」が一度リセットされました。

会社に息づく暗黙のルールや風習、慣習、そして企業文化といったものの多くは、先輩から後輩に口伝えに、あるいは背中を見て学び、受け継がれていくものです。そうした伝承の場が一度分断されたというのは、組織にとって非常に大きな出来事でした。

左：確かに、リアルな接点が減ったことで見えにくくなった企業文化は多いかもしれませんね。

溝口：ただ、この変化は新しい価値を生み出す契機にもなりました。在宅勤務の導入は、実はコロナ禍以前から検討・トライアルを重ねていたものの、当時はなかなか正式導入にまで至っていなかったんです。それが、コロナ禍という大転換期を迎えたことで、一気に導入へと踏み切ることができました。まさにピンチをチャンスに活かすことができた好例だと思います。

また、リアルなつながりを復活させる試みとして、私の本部では2019年以降開催を見合わせていた社員旅行を再開しました。20名ほどで伊豆旅行に出かけたのですが、本当に嬉しい時間でしたね。

左：素敵ですね！ どのようにして参加メンバーを集められたのですか？

溝口：メンバーからの自発的な発案で、本部の全員にオンラインツールを使って声をかけるという、時代に合わせた新しいアプローチでした。その結果、年次に関係なく若手からベテランまでがフラットに集まってくれて、心から楽しむことができました。定期的にこうした場を開催していきたいと思います。

左：時代に合わせて仕組みをアップデートしながら、大切な文化を受け継いでいくというのは素晴らしい試みですね。先ほどおっしゃった在宅勤務の導入についても、ぜひ詳しくお聞かせください。

溝口：政府から「出社3割」の要請があった緊急事態宣言下で、在宅勤務を制度としてスピーディーに組み込みました。当初は社内から「生産性が落ちるのではないか」「管理体制は維持できるのか」といった不安の声がありました。しかし、最終的には利益率の向上をしっかりと達成することができたんです。

左：コロナ以前の段階から先んじて在宅勤務を検討されていた先見性の裏には、どのような仮説や課題意識があったのでしょうか。

溝口：労働人口の減少は、現在の日本全体が直面している重大な社会課題です。当社も社員の平均年齢が上昇しており、特にバブル期（1980年代後半〜90年代初頭）に入社した層が非常に厚くなっています。今後彼らが定年退職を迎えていくと、一気に社員数が減少するという未来が見えていました。だからこそ、限られた人材と時間の中で、いかに生産性を高めていくかという強い危機感があり、その解決策の一環として在宅勤務のインフラづくりを検討していたのです。

左：今、世の中ではアフターコロナにおける「出社回帰」の流れも見られますが、溝口さんは今後の働き方のバランスについてどのようにお考えですか。

溝口：実際に当社では、在宅勤務の活用によって利益率向上という確かな成果が出ています。リアルなコミュニケーション不足に対する現場の不安も十分に理解できます。私自身もこれが完璧な正解だという明確な答えにたどり着いているわけではありません。ただ、単純に出社基準を元に戻すだけで全ての課題が自然と解消されるわけではない、と考えています。

むしろ在宅勤務という柔軟なベースがあるからこそ、各部署が「この日は対面で話そう」と出社曜日を自主的に統一したり、1on1の頻度を増やしたりと、質の高いコミュニケーションを能動的に取る良好な傾向が生まれています。また採用活動においても、未来の仲間からポジティブに捉えていただける大きな強みになっています。

限られた時間で成果を最大化する「生産性評価」へのシフト

左：キヤノンマーケティングジャパンでは、単に長く働くのではなく、限られた時間内でどれだけ生産性を高められるかという働き方を掲げていらっしゃいますよね。実際に、社員一人あたりの総労働時間は、全国平均より少ない数字を達成されているそうですね。

溝口：実は私自身も、若い頃は長らく長時間労働を前提とした「ハードワーク」の渦中で働いてきました。当時の社会全体が男性中心、要するに男性が外で働き、女性は家庭を守るといった明確な役割分業のもとで、男性が時間を厭わずに会社に捧げることが美徳とされてきた時代です。

しかし、現代の多様な社会ではそうはいきません。性別に捉われることなく夫婦が共働きをし、男性も積極的に育児休業を取得する時代において、誰もが当たり前のように長く会社に残り続けることは不可能ですし、持続可能ではないと考えています。

左：本当におっしゃる通りですね。

溝口：なぜ日本においてこれほど長時間労働の文化が根深く常態化してしまったのか、自分なりに歴史的な背景を紐解いてみたことがあります。

戦後の日本はものづくり産業を中心に発展し、海外市場からの需要（外需）に応える形で、高品質な製品を世界へ送り出してきました。とにかく作れば作っただけ世界中で売れる、活気ある時代でした。それはつまり、生産現場にいかに健康な人材を揃え、製造ラインをフルに稼働させられるかが経営の最大テーマだったわけです。

左：そういう意味では、「健康」の重要性は昔から企業の共通認識だったのですね。

溝口：そうですね。ただ、製造現場において1日に達成すべき生産量は厳格に決まっています。ですから、何らかの原因で時間内に終わらなければ、残業してでもラインを稼働させる必要がありました。つまり、生産量を増やすためには労働時間を増やすという発想が正解だったのです。

私は、こうした生産部門の合理的な思考モデルが、その後の時代の変化の中で、成果を時間で測ることができない管理部門や営業部門といったオフィスワークの部署にまで、そのまま浸透してしまったのだと分析しています。

左：生産量と労働時間の相関関係がない職種であるにもかかわらず、今なお労働時間の長さが評価の大きな指標となってしまっている企業は多いと感じます。

溝口：そもそも日本の労働法制自体が「労働時間」に基づいて給与を支払う仕組みですから、法律を含めてその考え方が根底にあるのでしょう。また、現代のオフィスでも労働時間の長さと評価には、ある種の構造的な相関が生まれてしまいがちです。なぜなら、優秀で信頼できる人材ほど多くの仕事が集まりやすいからです。

もちろん役職やポジションに合わせて仕事の難易度やボリュームは調整されるべきです。しかし、優秀な人材は効率よく仕事を終わらせて成果を出すため、頼りにされて新たな仕事を次々と任されやすい。

その結果、皮肉にも「たくさん働いた人」が最も評価を受けるという循環になってしまうのです。こうした風潮は日本全体で変えていくべきですし、我々キヤノンマーケティングジャパンが、その変革の先陣を切りたいと強く思っています。

左：そこで、時間を前提としない「新たな働き方の定義」が必要になってくるわけですね。

溝口：人生のすべての時間を仕事に投入するのではなく、お子さんがいらっしゃれば子育ての時間を存分に楽しむことも重要です。欧米のように、仕事後の時間を活用し、大学の夜間プログラムやオンライン学習で新たなスキルアップに挑戦する環境も素晴らしい。

そうした「仕事以外の豊かな時間」で得たインプットや心の余白があるからこそ、回り回って仕事の現場でも最大の価値を発揮できる。そんなウェルビーイングな好循環を、日本の中にしっかりと作っていかなければならないと痛感しています。

左：評価の基準となる「仕事量」のコントロールという観点ではいかがでしょうか。

溝口：私は、まず前提としてメンバーに割り振られる「仕事量が公平であること」が極めて重要だと捉えています。完璧に均等にするのは難しいですが、全体の公平性がしっかりと保たれた上で、その与えられたミッションをいかに効率的に、生産性高く完遂できたかどうかが正当に評価されるべきです。

この『Fairness（フェアネス）』という思想こそが、私が人事領域に携わる中で最も大切にしているキーワードの一つですね。

自ら挑戦を選び取る。社員の成長を後押しする自律型キャリア支援とは

左：キヤノンマーケティングジャパンの人的資本経営における先進的な取り組みの1つとして、2021年から『キャリアデザイン支援』という仕組みが導入されていますよね。

溝口：“不幸な退職をなくす”というテーマを掲げて設置したのが、この『キャリアデザイン支援』です。

私たちは、人事とは切り離された、国家資格を持つキャリアコンサルタントによる「独立した専任組織」を社内に立ち上げました。彼らが過去の累積データや対面での丁寧な面談から本音のインサイトを分析し、職場環境の改善や新たな人事制度の設計、さらには経営層への施策提言と実現を推進しています。

こうしたキャリア支援策が評価され、厚生労働省が主催する『グッドキャリア企業アワード2024』でありがたいことに大賞を受賞することができました。

左：素晴らしい実績ですね！ 実際に社員の皆さまの声を拾い上げる中で、具体的に新しく生まれた社内制度はあるのでしょうか。

溝口：世代別のキャリア研修の拡充や、コンサルタントや上司と部下のキャリア面談などを体系化しました。またシニア層に向けては、定年後のライフプランや新たなキャリアの可能性を共にデザインする『クリエイティブライフセミナー』を実施しています。

さらに、社員の声を踏まえて制度化し、社内に活力を生んでいるのが『ＦＡ制度』です。一定条件をクリアした社員には希望の職務へ応募できる権利が付与されます。自らのキャリア実現に向けて新たな職務へチャレンジしたい社員は、現在の上司を通すことなく申請することができます。部門とのマッチングが成立すれば、自らの意志で新しい事業領域への異動とキャリアシフトを実現できます。

左：ＦＡ制度は、人的資本経営に注力する企業で注目されている制度ですね。自らの意志で挑戦できる環境が用意されていることは、働く人々のウェルビーイングの観点でも非常に重要な要素になっています。社員の皆さまからの実際のリアクションはいかがですか？

溝口：2025年に実施した従業員意識調査では、「自己成長感」や「会社に対する総合的なエンゲージメント」といったコア項目において、肯定的な回答数が著しく上昇するという明確な成果が現れました。自発的離職率も1.2%という非常に低い水準を維持していますし、シニア社員の再雇用率も着実に増加しています。

左：すでに結果として現れているのですね。エンゲージメントの指標は、御社の統合報告書の人事戦略のページにも記載されていますね。やはり重視されている指標の一つなのでしょうか。

溝口：結果として常にそうでありたいと考えています。私たちは、働く価値観や雇用環境が大きく変化する中で、これからの企業と社員はどのような関係であるべきかを改めて問い直しました。その中で生まれたのが、『シン・終身雇用』という考え方です。

私たちが掲げる『シン・終身雇用』とは、従来の「会社が社員の雇用を一方的に守る」という考え方ではありません。企業と社員が対等なパートナーとして、お互いに選び合い続ける関係を築くこと。そのためには、会社の理念や事業パーパスに心から共感し、日々の仕事を通じて成長実感と社会への貢献実感を得られる環境を会社として整え続けることが重要です。

私たちが大切にしているキーワードは「共感・成長実感・貢献実感」の3つです。共感を入り口に、成長と貢献の実感が積み重なることで、社員が自ら「この会社で挑戦し続けたい」と思えるようになる。その結果として、高いエンゲージメントや低い離職率という成果につながっているのだと捉えています。

左：共感・成長・貢献というポジティブなキーワードは、まさにウェルビーイングの核心に直結する言葉ですね。

溝口：せっかく当社の理念に共感して飛び込んできてくれた仲間ですから、そのご縁を大切にしたいんです。ただ、ここで最も重要なのは人事制度そのものではなく現場における「日々の仕事の質」なんですよね。社員が仕事を通じて成長や貢献を実感できる環境があってこそ、『シン・終身雇用』は実現できる。そのために私たちは、限られた時間の中で最大の成果を出すという『Fairness』の本質に注力しています。

誰もが能力を発揮し続ける。『Fairness』が支えるキャリアの継続

左：キヤノンマーケティングジャパンは、多様な人材がそれぞれの強みを活かして働く「ダイバーシティ推進」として、女性の活躍推進や男性の育児参画支援を掲げていらっしゃいますね。育児のフェーズにおいては、時短勤務をはじめとする「限られた時間」の中での働き方も深く関わってくると思います。

溝口：以前の人事慣行では、育児休業や時短勤務を利用すると、復帰後の等級が結果的に下がってしまう仕組みになっていました。また、当時はそれが制度上の標準的な運用として「仕方のないこと」と受け止められていました。しかし、社員からは「本当にこの制度のままで良いのだろうか」という声が上がるようになったのです。

実は私の身近にも時短勤務で働く女性社員がいたのですが、「私には5.5時間しかないんです」と話しながら、限られた時間の中で非常に高い集中力を発揮し、効率的に業務を遂行している姿を目の当たりにしました。その経験を通じて、仕事の成果というものは必ずしも労働時間の長さに比例するものではない、と改めて実感したのです。

現在の人事制度では、短時間勤務であっても成果に応じて適正に評価する仕組みとなっています。フルタイムで働く社員と同等の適正な評価を受け、第一線で活躍している社員も数多くいます。

当社では「2030年末までに女性管理職比率10%以上」という目標を掲げています。この目標を実現するためにも、誰もがライフステージに左右されることなく能力を発揮し、キャリアを継続できる環境づくりが不可欠だと考えています。

左：キヤノンマーケティングジャパンでは、持続的な成長に向けた投資領域の一つにウェルビーイングを掲げていらっしゃいますよね。お話を伺っていると、それは単なる福利厚生ではなく、企業の組織風土と深く結びついた領域のように感じます。

溝口：変化の激しい市場環境において、お客様や社会から選ばれ続けるための価値を追求するという観点は当然あります。成果を上げ続けるためにも、生産性の向上、人的資本経営、そしてウェルビーイングの推進が必要であるという経営共通の認識です。

左：すべてが、客観的な『Fairness』に基づいた合理的な意思決定であるわけですね。

最後までやり遂げる意志。学生時代の原体験が育んだ仕事への姿勢

左：ここからはぜひ、溝口さんのプライベートな一面についても伺えればと思います。学生時代はどのようなことに熱中されていましたか。

溝口：高校生までは、静岡で熱心に野球に取り組んでいました。実は進学校でありながら、夏の高校野球・静岡大会において、その年の春の選抜甲子園で優勝した浜松商業に勝利するという経験をしたのです。先日、雑誌『静岡高校野球』でも当時のエピソードを特集していただき、同級生たちと共に取材を受けました。

左：今も語り継がれるほどの歴史的な試合があったのですね。当時の具体的な様子が非常に気になります。

溝口：私はタイムリーエラーでサヨナラ負けの原因を作ったこともあるような、技術的には決して上手なライトではなかったんです。しかしその試合では、開始直後の1回裏、失点の危機（ピンチ）の場面でライトに向かって飛んできた打球を、前方に飛び込んでキャッチすることができました。迷うことなく身体が動いた瞬間のことは、今でも鮮明に覚えています。

その他にも、同級生が打ったセンターへの高い打球が、突風の影響でバックした相手外野手の前方に落ちるといった、さまざまな要素が重なりました。相手が強豪校でしたから、次のステップを見据えて試合の翌日からの予備校の申し込みを事前に済ませていたのですが（笑）、全員の力で勝利を収めることができたのです。その時に掴んだ達成感は、本当に大きかったですね。

左：その特集雑誌をぜひ拝読したいと思います（笑）。当時を振り返ってみて、現在の仕事やご自身の人格にどのような影響を与えたと感じられていますか？

溝口：「物事を最後までやり遂げる」という姿勢は、間違いなく当時の野球から学びました。結果として甲子園に出場できたわけではありませんが、それぞれが学業との両立に励む環境の中で、仲間と共に最後まで部活動を続け、こうした巡り合わせを経験できたことは人生において大きな糧になっています。

左：最後に、現在の溝口さんにとっての「ウェルビーイングな瞬間」を教えていただけますか。

溝口：ゴルフをしている時間や、テーマパークを訪れている時間ですね。ゴルフが優れていると感じる点は、すべての結果が「自分の選択と行動」に起因することです。他者と直接ぶつかり合うスポーツではないため、自分自身の技術やメンタルの状態によってスコアが左右されます。仕事の中で、責任の所在を周囲に求めてしまいそうになる瞬間を、ゴルフを通じてフラットにリセットできている感覚がありますね。

テーマパークに関しては、開業以来40年以上にわたって定期的に通っており、以前は年間パスポートを買ったほうがよかったほど訪れていました。私にとっては「現地に行く時と、行く前の準備の時間」に楽しみが満ちています（笑）。今年は限定のイベントに合わせて夫婦で訪れました。確実に気持ちがリフレッシュできる、大切な場所ですね。

左：溝口さんが日々の中で上手に余白を作り、ウェルビーイングな時間を大切にされている様子がとてもよく伝わってきました。まさに仕事と私生活が互いに良い影響を与え合う良い循環を体現されているのだと感じます。

限られた時間で最大の成果を出すこと、そして個人のウェルビーイングを育むことこそが、これからの企業の強固な土壌になるのだと、非常に多くの示唆をいただきました。本日は貴重なプライベートのお話まで聞かせていただき、ありがとうございました！

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