Biz 4 Well-Being

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デロイト トーマツ グループが実践する「傾聴」と「対話」が生むWell-beingな取り組みとは〈後篇〉

スマートだけどどこかクールなイメージ。「Up or Out」という言葉もあるように、成長のために誰しもがハードワーク・ハードスタディを求められ、Well-beingとは遠い印象のプロフェッショナルファーム。

しかし、デロイト トーマツ グループで「Personal Well-being ワーキングPMOリード」を務める石黒 綾さん、デロイト トーマツ グループ 合同会社Well-being リーダーを務める奥田 潤一さんの話を伺うと、そのイメージがガラリと覆った。

デロイト トーマツ グループが2024年3月に開催した「幸福Week」に登壇しているWellulu編集長の堂上 研も交え、Well-beingな組織作りと企業の業績との関係性、デロイト トーマツ グループがアスピレーションゴールに含めているWell-being社会の姿、導入されている人事制度などについて語り合った対談の様子を前後篇でお届けする。

 

石黒 綾さん

デロイト トーマツ グループ Personal Well-being ワーキングPMOリード

ベンチャー企業における組織開発の経験を経て大学院へ留学。帰国後デロイト トーマツ コンサルティング合同会社に入社。入社後は一貫して組織・人事のコンサルティングに従事。2019年に社内公募に手をあげてPeople First経営の実現のための部門へ異動、Well-beingな組織作りに日々邁進中。

奥田 潤一さん

デロイト トーマツ グループ 合同会社 Well-being リーダー

大学卒業後、一般事業会社に3年間の勤務を経て、現有限責任監査法人トーマツに入社。業務管理、HR等を経験後、グループのコーポレート業務を担う現デロイト トーマツ グループ合同会社(以下、DTG)の設立と同時に同会社に転籍。現在は、主として総務領域を担当しながら、DTGのWell-beingリーダーを務める。

堂上 研

Wellulu編集部プロデューサー

1999年に博報堂へ入社後、新規事業開発におけるビジネスデザイン ディレクターや経団連タスクフォース委員、Better Co-Beingプロジェクトファウンダーなどを歴任。2023年、Wellulu立ち上げに伴い編集部プロデューサーに就任。

「傾聴」と「対話」が組織のWell-beingをつくる

堂上:「Wellulu」を読んでいる経営者や会社員の方の中には、自社にどうしたらWell-beingな施策を導入・浸透できるか悩まれている方も多くいらっしゃいます。デロイト トーマツ グループが実践されている、Well-beingな組織づくりに関連する施策があれば、ぜひお伺いしてみたいです。

石黒:プロジェクトアサイン中の上司との「チェックイン」を、高頻度で行うことを推奨しています。大体2週間に1回くらいのペースですね。

「チェックイン」では、部下がどのようなキャリアを目指していて、そのために現在のプロジェクトアサインにどのような意味があり、どんな成長が望めるのか。逆に何が足りていないのかを認識合わせしたり、プロジェクト中の困りごとや、育成ポイントを密に連携したりましょう、という取り組みです。

仕事がやらされているものではなく、自分のキャリアと目の前の仕事の関係性を感じてもらい、目の前の仕事への意欲が高まる職場作りを目指しています。

とはいえ、残念ながら部下との「One on One」になると、どうしても「進捗報告」や「業務のダメ出し」に終始してしまい、部下にとっては苦痛な時間になるというような現実もありました。そのため、私たちPersonal Well-beingワーキングでは、「『傾聴』と『対話』を促進する」というゴールを掲げて、たとえば傾聴を学ぶ研修を提供するなどの活動も行っています。

奥田:傾聴ができる上位者が増えて、対話の質が上がっていくといいですよね。またグループ内には「ジョブポスティング」の制度を整えている組織もあります。たとえば「自分には、フロントじゃなくてミドルオフィスが合っている」と思った場合は、手を挙げることも可能です。

堂上:「プロフェッショナルファームは人材がすべて」とおっしゃっていたように、個々人が自分らしく働ける状態に、真摯に耳を傾けてくださろうとしているデロイト トーマツ グループさんの職場は魅力的ですね。

東京と地方の二拠点生活を実践する社員も。申請すれば遠隔地勤務も可能

石黒:その他でいうと、私が所属しているコンサルティング部門では、必ずしも東京に在住している必要はなくて、国内であれば働く場所は自由に選べるようになりました。実際、東京オフィスに所属しながら鳥取県に住むメンバーと、先日までプロジェクトが一緒でしたよ。

堂上:自分の好きな地域を選べることは、とてもWell-beingな働き方ですね。二拠点生活している人とか多そうです。

石黒:まさにご家族で二拠点生活されている方は多いですね!

奥田:あとは、故郷のご両親のサポートをしながら働きたいというメンバーの声もあります。

堂上:そうした一人ひとりの声を汲み取って、上手くお客様への価値提供とバランスを取られているんですね。

石黒:あとは、「フレキシブルワーキングプログラム(FWP)」という制度もあります。育児・介護中のメンバーが業務時間を抑えたり、価値の出し方について周囲の理解を得やすい仕組みになったりしています。コアタイムのないフレックス制度が導入されている組織もあり、一日の中でフレキシブルに勤務時間を調整することもできます。

堂上:合計の勤務時間が確保されていれば、何時に働いてもよいのですか?

石黒:そうなんです。何時から何時まで働いたかレコーディングはしますが、必要な時間働いていれば問題ありません。子どものお迎えにちょっと抜けることができたり、コアタイムが存在しなかったりというのが魅力的な点だと思います。もちろん、クライアントの希望時間があれば合わせる必要はあります。

奥田:それから、9のつく日は「サンキューの日」として、普段言いにくい「ありがとう」を伝えようという取り組みを行っている部門もあります。上長から改まって「ありがとう」と言われると、照れますが、嬉しいものです。

社員の「Personal Well-being」が高まり、生産性もアップする取り組みとは?

堂上:デロイト トーマツ グループでは、有給は取りやすい空気はありますか?

奥田:私は自分のメンバーに対して、「有給は持っている分だけ消化して欲しい!」と伝えています。

休む直前になって有給申請するのではなく、3カ月先、半年先までの有給の予定を先に押さえてしまう。そうして、チームメンバーと連携をはかっておけば、周りに迷惑をかけることなく、有給もフルで消化することができるはずです。

石黒:クライアントワークをしている部門でも、意識は変わってきています。これは私の前の上司が言っていたことなのですが、「自分のプライベートな時間・予定に、業務が『突然』侵食してくることが、一番ハッピーじゃない」と。プライベートな事柄を死守するためには、自分がいつ休みたいかは前もって念入りに上司に伝えておく必要がある。上司もその部下の声に必ず耳を傾け、できる限りのタスクの調整をするべきだし、部下もその休みが希望通りとれるように、それまでに計画的に効率的に成果をあげるべきだ、と言われていたのが印象に残っています。

奥田:ここでもやはり「対話」が重要になってきますね。

堂上:有給取得や、Well-beingへ繋がる制度作りに、壁を作らず議論できる環境があることは素晴らしいですよね。

「Societal Well-being」の文脈で社内の制度を切り拓いていくのも、ひとつの有効な戦略

石黒:デロイト トーマツ グループでは、2023年から1カ月間を「Impact Month※」と定め、業務時間内であっても組織が定めたボランティア活動に参加していいという取り組みを開始しました。2023年は10月に行いました。

これは「Well-being社会」の概念図の3つの円のうち、「Societal Well-being」の文脈で、自分たちの身の回りや地域社会へ貢献すべきだという想いから運営されています。2023年は150以上のボランティアプログラムに、2,300人以上のメンバーが参加しました。

石黒:たとえば、「スポーツゴミ拾い」や「みかん農園の収穫のお手伝い」などがあり、私は「荒川のクリーンアップ」に参加しましたよ!

奥田:デロイト トーマツ グループは監査法人が祖業ということもあってか、「社会全体に貢献すべきである」「社会性の高い活動をすべきである」という血が根底に脈々と流れていると感じています。

だからこそ、「Societal Well-being」の文脈を中心に伝えて、そこから「Personal Well-being」にも繋がる取り組みを提案する形であれば、社内に受け入れられやすい素地があるように思います。

堂上:まさに僕たちが創りたい社会と近い部分を感じていて、Well-beingな社会を創るといっても多くの人たちには「そんなんで儲かるのか⁉」と言われるんですね。儲けにすぐに直結する必要性はなく異なる軸が必要で、その軸となるのが、石黒さんがお話されたボランティア活動のようなコミュニティだと思っているんです。

社会のWell-beingを目指して集まったコミュニティが、活動を通して熱量を帯びていく。その熱量の中できっと経済活動が生まれていくと信じていて、Well-beingとビジネスは両立できると考えています。

※ 参考元:Impact Month 2023 | グループ案内 | デロイト トーマツ グループ| Deloitte

個人のそれぞれの価値の出し方を会社が受け入れることが組織にWell-beingを生む

堂上:ここまで色々とお話が膨らみましたね! では、最後の質問に移っていきたいと思います。お二人はデロイト トーマツ グループで働いていてWell-beingですか?

石黒:その回答は、完全に『YES!』ですね。私は子どもが3人いまして、これまでライフステージの変化に応じて、働く場所や価値の出し方を、その時々で変えさせていただいています。

石黒:その度に、上位者や仲間のみなさんが、あれやこれやと私という一人のメンバーのために考え、動いてくださって、キャリアを続けることができています。メンバー一人ひとりを大切してくれる組織に身を置けて、非常に幸せだと思います。

先ほど申し上げた通り、業務のコアタイムがないので、3人の子どもにきちんと向き合いながら過ごせています。たとえば、夕方からガッツリと子どものために仕事を抜けて、終わらなかった仕事は夜に済ませる……といったワークスタイルも許容していただいていますね。このあたりの柔軟性の高い働き方に、とても満足しています。

堂上:個人の生活スタイルや、ライフステージにも合わせてくれるのは、とても嬉しいことですね。

石黒:プロフェショナルファームというと「Up or Out」というイメージもあるかと思います。もちろん成長はシビアに求められますが、「一刻も早く、規定のスピードで成長しなければ組織を去れ!」という厳しすぎるプレッシャーは感じていません。

堂上:良い意味で、プロフェッショナルファームのイメージが覆されました。奥田さんはデロイト トーマツ グループで働いていてWell-beingですか?

奥田:私は、バックオフィスという役割の中で、複数のステークホルダーと調整しながら、合意を形成していくというプロセスが自分の働き方のスタイルに合っていると感じています。一方で、仕事とプライベートで気持ちをスパっと切り替えることを意識していますので、デロイト トーマツ グループで働いて20年近くなりますが、Well-beingな日々を送れています。

堂上:とすると、プライベートな時間の過ごし方にも、Well-beingに働く秘訣があるのでしょうか?

奥田:私は40歳を過ぎてからサッカーをやるようになりまして。子どもの付き添いでサッカーチームに顔を出していたら、お父さん方とも話すようになってきて、僕たちも見ているだけじゃなくて、プレイしたほうが楽しいんじゃない? という流れになりました。そこから、子どもは大きくなり、彼らはサッカーを辞めてしまったにもかかわらず、いまだに親たちはサッカーを続けています。土日に集まってサッカーをやるだけではなく、食事に行ったり銭湯に行ったりしていますよ。

堂上:パパコミュニティができているわけですね! お子さんはおいくつくらいですか?

奥田:上の子は社会に出ていますし、次男は大学院に通っています。

堂上:ということは、もう10年ほど続いているコミュニティなんですね。すごい!

奥田:そうですね。長男が小学生の時なので10年以上ですね。友達が友達を呼び、徐々にメンバーが増えていって、現在チーム全員で60名くらいです。みなさん、職業のバックグラウンドがそれぞれ異なり、サラリーマンの方もいますし、自営業やフリーランスの方もいます。でも仕事の利害関係者ではないため、本当の意味で色々なぶっちゃけ話もできちゃう。非常にストレスのかからない、心理的安全性の高いコミュニティだと思います。

堂上:そのコミュニティの存在があるから、奥田さんは仕事で不本意な出来事があっても、すぐに気持ちを切り替えることができていらっしゃるのですね。

奥田:大人のスポーツコミュニティは、「上手くなること、試合に勝つこと」に重きを置くかそうではないかで、チームが分裂していくことがあります。私が参加しているコミュニティは、“どんな人でも受け入れる”というコンセプトを大切にしています。サッカー初心者の50代の方が参加してもいいし、試合には出ずに食事にだけ顔を出す感じでもいい。それぞれのスキル、体力、志を尊重して否定せず受け入れる……。そしてその雰囲気が崩れそうになったら、発足以来大切にしているコンセプトを、誰彼となく声を上げるような文化が根付いているように思います。

堂上:まさにコミュニティの理念がWell-beingそのものですね!

奥田:このコミュニティがプライベートにあるからこそ、心身がリフレッシュして「また月曜日から頑張ろう!」となれますね。

リーダー自身がWell-beingだと、チーム全員にWell-beingの空気が伝播する

堂上:石黒さんはどんな時にWell-beingを感じますか?

石黒:「ワーク」と「ライフ」に分けてWell-beingを語るとしたら、「ワーク」に関しては、チクセントミハイ教授が提唱されていたフロー状態を目指すのが、私的には“仕事のWell-beingな状態”という確信がありますね。フローに入っている時は、もう仕事が楽しくて、Well-beingです! 自分がやらなければならないことがものすごくクリアに見えて、ハードルと障壁だらけなんですけど、ものともせずみたいな感じ。そこにチームメンバーも一緒になって付いてきてくれたら最高です。やりきった充実感があります。

堂上:「ライフ」に関してはどうですか?

石黒:「ライフ」だと、具体的すぎるエピソードですが、中1・小4・小2の3人の子どもが先を歩く後ろ姿を眺めているのがとても好きなんです。

堂上:後ろ姿ですか!

石黒:まだまだ手がかかる年頃ですが、時々こちらを振り返りながら前を歩く姿を見ている瞬間に、Well-beingだな〜と感じます。あとは、砂浜で遊んでいる姿やプールで泳いでいる姿を、少し離れた距離から眺めている時なんかも。

堂上:なるほど。GWに家族で旅行した時に、妻が子どもの後ろ姿ばかりをスマホで撮っていたので、「なんで正面から撮らないのかな」と思っていたのですが、それは母親ならではの感覚なのかもしれませんね。

奥田:私の長男はもう社会人なのですが、彼からファッションの指導とかを受けますよ(笑)。「もう今どきはスキニーパンツとか履いちゃダメなんだよー!」って。未成年の時にはなかったコミュニケーションが取れるので、石黒さんのお子さんも大人になると、一杯やりながら本音でトークする、といった新しい関係性に変化していくかもしれませんね。

堂上:お二人の話を聞いていますと、「ワーク」も「ライフ」も自分がどんな時にWell-beingなのか、それはなぜなのかをちゃんと言語化されていますよね。こうして言語化できるのも組織のリーダー自身が、まずWell-beingだからだと思います。デロイト トーマツ グループのような企業がもっと社会に増えていくといいなと思いました。

本日はデロイト トーマツ グループの組織のお話から「幸福Week」、そしてお二人のプライベートまで楽しいお話をありがとうございました! これからも「Wellulu」とWell-beingな関係をどうぞよろしくお願いします!

[前篇はこちら]

「People First」を掲げるデロイト トーマツ グループ。メンバーと語った組織のWell-being〈前篇〉

 

デロイト トーマツ グループのWell-being(ウェルビーイング)〜人とひとの相互の共感と信頼に基づく「Well-being」社会の実現に向けて|Deloitte Japan

実現したい夢の解像度を上げる デロイト トーマツの「People First」CxO鼎談|D-nnovation|Deloitte Japan

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