日本で希少な役職チーフ・ウェルビーイング・オフィサーとは何をするのか？楽天CWO小林正忠さんに直撃

コーポレートカルチャーづくり＝組織のウェルビーイングづくりという気づき

堂上：チーフ ウェルビーイング オフィサー、CWOという役職ができたのはいつ頃でしょうか？ CWOという役職が日本で誕生したのは楽天が最も早かったかと思いますが、どのようにCWOが誕生したのでしょう？

小林：CWOができたのは2019年です。世界の企業の中でもかなり早かったと思います。きっかけは、2017年夏に社長の三木谷から連絡が来て、コーポレートカルチャーを再強化しようと言われたことでした。当時楽天は約1万5千人の社員からなる大きな組織に成長しており、「楽天主義」を始めとする楽天のカルチャーの浸透を強化するため、チーフ・ピープル・オフィサー（CPO）に就任しました。そこで予防医学研究者の石川善樹さんの元を訪ね、チーフ・ピープル・オフィサーとしてやっていきたいことをお話ししたら、「正忠さん、それはウェルビーイングです」と言われたんです。

ウェルビーイングとは元々個人のウェルビーイング、ハピネスより時間軸の長いウェルビーイングについて提言されていたものなのですが、それを企業に置き換えると、コーポレートカルチャーをつくるというのは組織の「良い状態（Well Being）」をつくることなのだなと考え直しました。

堂上：なるほど。正忠さんの統括するコーポレートカルチャーディビジョンは、サステナビリティ部もありますが、サステナビリティも包括したのはなぜでしょうか。

小林：当時CSRのチームが「サステナビリティもウェルビーイングですよ」と言い、サステナビリティ部を立ち上げたいと言ってくれたんです。それは「社会のウェルビーイング」だなと思い、部を立ち上げました。

堂上：役員にそのような声が届くというのは素晴らしい組織ですよね。昔からそういう関係性を築いてきたのですか？

小林：私は仲間たちと雑談ばかりしているので。楽天創業当初は、新卒で入った仲間が「ラーメン食べに行きましょうよ」と誘ってきていたんです。

堂上：それが今も続いているのは素晴らしいと思います。

小林：そもそも楽天は1997年、日本の地域に元気がなくなり、中小企業などが倒産していく状態をインターネットを通じて元気にしていきたい、楽天市場というプラットフォーム上で中小企業の皆様にビジネスチャンスを提供したい、という思いから始まっています。地域にとっても、中小企業にとっても良い状態をつくりたい。これはまさにウェルビーイングをつくろうとしていたんだと感じ、楽天のフィロソフィーとウェルビーイングが合致していることに気づきました。

堂上：となると、CWOの業務範囲はかなり広そうですね。

小林：メンタルや身体の健康など個人のウェルビーイングの実現、楽天主義をベースにした約3万人の仲間の組織のウェルビーイングの実現、サステナビリティ部による社会・地球のウェルビーイングの実現までを目指しています。ここでひとつお話ししておきたいのは、企業として一人ひとりにベストパフォーマンスを出してもらう、いわゆる「Well Doing」のために、チームの「Well Being」を実現させた方が良いということです。短期的なパフォーマンスを出すためにはハードな環境の方が良いかもしれませんが、それは長期的に続きません。中長期で成長するために、「Well Being」を重視しているということです。

堂上：単に楽に働こうとかそういうわけではないということですよね。

「感謝」を教わり続けた幼少期の原体験

堂上：正忠さんとお話ししていると、そもそも人がお好きなんだなと感じます。正忠さんがなぜそういったお人柄になったのか、原体験があれば教えていただきたいです。

小林：私の家族はお墓参りによく行っていて、「ご先祖様とご縁」を大事にするように言われて育ってきました。ある日、父から「なぜここに道があるか分かるか？」と問われ答えられずにいたら、「ご先祖様が様々な努力をしてきたからここに道があるんだ。道を歩く時は感謝をして歩きなさい。あなたは生きているんじゃない、生かされているんだ」と言われました。感謝の心を持つように、と常にシャワーのように言われていました。

堂上：道に対しても感謝の心を持つというのは、なかなかできないことですね。

小林：そういった環境で育ったので、普段でも直接業務で関わらない自動販売機に飲料缶を仕入れてくれている方や社内を掃除してくれる方、警備をしてくれる方にも毎回ご挨拶をして、感謝を伝えています。自動販売機に飲料缶を入れてくれる方がいなければ、自動販売機をいくら押しても飲み物は出てきませんから。

堂上：感謝は伝えられた方も、伝える方もウェルビーイングになれますね。

小林：そうですね。基本はそうなのですが、難しいのは、それが良くない場合もあるということです。楽天グループには、異なる能力・多様な能力を持っている仲間も数多くいます。その中で各フロアのうがいをするゾーンで紙コップを補充してくれている人がいるのですが、たまたま補充する現場に立ち会ったので、「いつもありがとうございます」とお伝えしたんです。そうしたらその子の上司から、「本当にありがたいのですが、話しかけられることで自分の計画にはなかったことが起こり、パニックになってしまうので、今度からは心の中でありがとうと伝えてください」と言われました。自分にとって「ありがとうと言われたらみんな嬉しい」と当たり前に思っていたので予想外の出来事でしたが、人によってウェルビーイングのあり方は異なるのだなと改めて認識しました。

堂上：様々な人が楽天に関わっていたからこそ気づかれた点とも言えると思います。正忠さん個人にとってのウェルビーイングは何でしょうか？

小林：やはり1番は家族との時間です。妻と子ども5人と過ごす時間はとても大切にしていて、それは仲間にも理解してもらうようにしています。10歳、15歳、20歳と子どもの節目の年に子どもと2人きりで旅行をしたり、子どもたちが自分で調べて行きたいと思ったお店を提案してもらって妻と3人で行ったり、子どもと密な時間を過ごせるように工夫しています。

堂上：兄弟がいると一人ひとりと向き合う時間は少なくなってしまいますから、旅や食事を仕組み化するのはとても良いですね。

小林：また、朝の入浴は自分らしさを取り戻す瞬間です。しっかり湯船に浸かるというのがウェルビーイングでいる日課になっているので、ヨーロッパ出張でバスタブのないホテルに1週間滞在するとリズムが崩れてしまいます。ウェルビーイングになる瞬間というのは人それぞれですよね。散歩をしたり、昔の友達と話したり、1カ月に1回どこか旅に出るのが良いという人もいるでしょう。ただ自分にとって何がウェルビーイングにつながるかを理解できている人は少ないように思います。Welluluのようなメディアが、様々なウェルビーイングにつながるメニューをカタログ化できたら良さそうですね。

堂上：ありがとうございます。僕らも一人ひとり、それぞれにとってのウェルビーイングは異なると考えており、それをリコメンドできないか画策中です。

仲間・時間・空間に余白のデザインを

堂上：楽天ではウェルビーイングにおいて「三間（さんま）」を重要視していると伺いました。

小林：仲間、時間、空間の3つの間、「三間」ですね。仲間や時間、空間には、間・余白が必要だという考えが楽天のウェルビーイングのキーワードになっています。仲間には、いつも家族や同じ職場の同僚と会うだけの生活より、新しい刺激や出会いがあった方が良い。それは異なる部署の方かもしれないし、異なる会社の方かもしれないし、異なる国の方かもしれません。そういった仲間にも余白を持っておいた方が、ウェルビーイングではないかと思うのです。

堂上：なるほど。時間についてはいかがでしょうか？

小林：日本人は真面目なので、時間通りカツカツ動かなければいけない、周りからだらしないと思われたくないという意識が働いてしまいます。朝早く起きて、ちゃんと座って、ちゃんとしないといけない、という社会が勝手にデザインした時間の仕組みの中で演じようとしてしまう。なので、意識的に意思を持って余白をデザインしていく必要があります。マネージャーがデザインするのもおかしな話なので、権限をメンバーに渡せば良いと思います。私の場合は、月に1回は必ず午前休をいただいて、朝一でサウナに行って、お昼に社外の人とランチをする。これがスケジュールに入っているだけで「間」が生まれます。そんなことしなくても私は雑談ばかりしているんですけどね（笑）。

堂上：スケジュールに組み込んでしまうということですね。「三間」を楽天が提言したのはいつ頃ですか？

小林：2020年です。コロナ禍になってオンライン会議にシフトしたことで、効率的に働けるようになってしまい、ひたすらWeb会議ばかりの仕事になってしまいました。

堂上：私は、12時間連続でWeb会議してへとへとになった経験があります。

小林：オフラインで会議をしていた時は、違う会議室に行く間にお手洗いに行ったり、廊下で誰かにすれ違ったり、色々なところで出会いがあったのですが、それが一気になくなってしまい、キッチンとデスクの往復になってしまいました。これはきちんとリズム＆スイッチを取り入れなければいけないと感じ、「三間」を提言させていただきました。例えば、朝一にハドル（チームミーティング）やオンラインチャットでも良いので、みんなで話す時間をつくったり、この時間だけは休憩しようという時間をつくったり。家庭環境によって、お子さんがいる家庭であれば仕事中に色々やらなければいけないこともあります。人によって異なる環境も理解しながら、お互い心地よく働けるリズムをつくっていくというのは、オンラインにおいて非常に重要だと考えています。

堂上：空間については、どのように「間」「余白」を取り入れられているのでしょうか？

小林：リニューアルした新宿や品川のオフィスは「三間」「ウェルビーイング」をテーマにオフィスをデザインしています。新宿オフィスではどの席に座っても必ずグリーンが目に入りますし、オフィスの真ん中にはオープンなコミュニケーションゾーンを設けています。まるで外にいるようなリラックス空間もあります。また本社の楽天クリムゾンハウスでは、三木谷の社長室もなく、壁が全くないゾーンにいます。誰もが三木谷に話しかけられる環境ですし、その時に注力している事業の部署は三木谷のゾーンに来て一緒に仕事をすることも多いです。

堂上：素晴らしいですね。真似したい企業も多いと思います。

小林：チームとソロのバランスというのも意識されていて、オフィス内でも様々なソロワークができます。窓際に一人の席があったり、半個室の卵形の空間があったり、電話ボックスのような完全に一人の空間があったり。家の中の方が一人で集中できると言う人が多いのですが、短期的にはそうでも、それ以外の時間が減ってしまう課題があります。会社に来ても一人で集中できる時間があって、それ以外の時間はカフェテリアで仲間と食事する時間も取れる。家ではなかなかできないことを、極めて贅沢につくっています。

堂上：これらの取り組みを通して、正忠さんが感じる組織の変化はありますか？

小林：1番大きいことは、コロナ禍を経験して働くということ、また働き方に対しての変化があったということです。オフィスに行くだけが仕事ではないと社会全体が気づいた。それは凄く良いきっかけになったと思います。働き方は人生の一部であり、デザインできるのは働き方だけではありません。人との時間の過ごし方も、自分でデザインしていくことができる。今までは社会のWellに適合していたのが、みんなが一人ひとりのWellを考える機会ができたというのは、ここ数年の変化だと捉えています。

楽天ピープル＆カルチャー研究所が提案する自分のトリセツづくりとは？

堂上：楽天ピープル＆カルチャー研究所の榎本さんに、組織のウェルビーイングを実現するために実際にやっていることを伺いたいと思います。

榎本：よろしくお願いします。楽天ピープル＆カルチャー研究所では、組織のウェルビーイングを推進するための基礎的な研究や、それを実際に組織の中でどう組み込むかのソリューションづくりを行っています。研究所の設立時から大切にしているのは、楽天主義を社員の皆様にまず伝えるということです。

堂上：会議室にも楽天主義について書かれたものが掲げられていますよね。

堂上：研究所でのミッションはどういったものになりますか？

榎本：組織として良い状態というのは、短期的にパフォーマンスを上げられる組織ではなく、持続可能に、サステナブルにメンバーが働き続けられる組織だと捉えています。そうあるためにどういうチームをつくるべきか、それを提示するのが私たちのミッションです。チームづくりを行う上で大事にしているのが、各ビジネスユニット間のシナジーや、一人ひとりの多様性がチームに活かされるということ。楽天主義を元にした統一性と、多様性の両方を大事にしたチームづくりを心がけています。

堂上：そのようなチームをつくるために、具体的にどのようなことを行われているのでしょうか。

榎本：例えば、楽天では毎週月曜日に従業員が参加する全社会議の朝会を行っています。これは創業時からの取り組みですが、その朝会の中で、三木谷が執筆した理想のビジネス道が記された書籍『Business-Do』を輪読して三木谷が解説を行うセッションを行いました。また、最近では三木谷と立候補した2名の社員が直接話すセッション時間を設けています。社員から三木谷に問いを立て、それに三木谷が答える形式となっており、初めてマネージャーになっての苦労など、リーダーシップにまつわる質問が多い傾向です。朝会には海外の従業員もオンラインも含めて全社員が参加するので、ほかの社員が聞いてためになるようなトピックスを選んでいただくようにしています。

堂上：会社のトップとオープンコミュニケーションができてしまうのですね。現場の声をトップが聞き続けるというのは素晴らしいと思います。また、三木谷さんに問いを立てる機会を持つことで、様々な課題を自分ごと化するという効果もあるように感じます。朝会のほかにも、役員と交流する場というのはあるのでしょうか？

榎本：現在、トライアルで行っているのは「KURUMAZA」という取り組みです。これは小林を中心に行っていて、小林と話したい人は誰でも参加することができ、5人程度で1時間の対話を行います。内容は仕事の悩みからプライベートについてまで、なんでもあり。何か結論を出すのではなく、正解のないダイアローグ（対話）であることを大切にしています。

堂上：対話であるというのが良いですね。普段の上司とは異なる正忠さんとの会話だからこそ気づくことも多そうです。社員のコミュニケーションを活発化させる取り組みはありますか？

榎本：はい。楽天ピープル＆カルチャー研究所が開発したツール「Raku Chat」では、ボタンを押すごとに、様々な「お題」がランダムに表示されます。「休憩時間に何をしていますか？」などチーム内や1on1ミーティングでの相互理解のためのアイスブレイクとして活用できるお題が出されるので、社内でもとても好評です。「Raku Chat」はオープンソースで楽天以外の方も使えるので、ぜひ使ってみてください。
※ご利用はこちらから「Raku Chat」

堂上：我々も使えるのですね！ 早速Wellulu編集部でも取り入れたいです。

榎本：改めて問われないと自分からはなかなか言わないことも多く含まれているので、自分の傾向を共有するツールとしても活用されています。仲間・時間・空間という観点で質問を設計しているため、例えば「お腹が空くと不機嫌になってしまうので、ランチの時間は絶対に確保したい」「クリエイティブなミーティングは朝に入れて欲しい」など自分の取り扱い説明書を持つことができます。

堂上：個人的な希望をオープンにするというのが、楽天の心地よい組織の秘訣のようですね。

榎本：出てきた問いに答えるサイコロなども作っていて、様々な取り組みを通して仲間・時間・空間への希望を共有できるように取り組んでいます。異動後の新しい組織でのコミュニケーションにもおすすめです。

個々人の「らしさ」を許容するウェルビーイングな組織づくりを

堂上：榎本さんから具体的な取り組みを色々とお伺いできました。

小林：1日の多くの時間をオフィスで過ごすと考えた時、個人にとっても組織のウェルビーイングはとても大切だと考えています。多様な考えを持っている人が集まる組織であることは、イノベーションにおいて非常に重要です。なぜ僕らが集まっているのか、そこは揺るぎないものがあるべきで、元気な社会をつくっていきたいというのが共通の目的であることをずっと語り続けることは、組織のウェルビーイングの醸成になると考えています。

堂上：正忠さんはこれからウェルビーイングを広げていくために、どういうことをしようと考えられていますか？

小林：悩ましいと感じているのは、社会的にウェルビーイングを測定しようという機運があることです。物差しがあることで安心感を得られる方々もいると理解はしているのですが、測り始めたらウェルビーイングではないなという思いもあります。数値で測るより、色々なノイズを消して、もっと自分を感じたらいいのにと思いますね。「社長に直接メールするわけにはいかないじゃないですか」とか言われるのですが、別に会社の規程でダメとは書いていないんですよ。自分の固定概念で自分を苦しめていることが多いので、もっと自分らしく行動できたら良いし、それを受ける側ももっと寛容になれたら良いですよね。「新卒の分際で社長にメールするとは何事か」となっていたら、段々自由が奪われていってしまいますから。

堂上：許容する組織というのも、ウェルビーイングな組織に必要な要素ですね。

小林：社会的なウェルビーイングという観点で言うと、日本はエコロジーへの注目が高まっているのですが、エコロジーだけやっていればサステナブルが実現できると考えている人も多くなってしまっています。人権に対して向き合うことも世界的には大きなトピックであり、日本ももっと注力していくべきです。楽天では幸いにして、多国籍の方、障がいを持つ方、LGBTQ＋の方などの仲間がおり、多様性に向き合う機会があります。考える機会が増えれば、前に進んでいくことも増えていく。ウェルビーイングな組織として、今後も世の中をリードしていきたいです。

〈後編〉はこちら

楽天本社のウェルビーイングな職場環境とは？社員が本音で語るウェルビーイングな生活