管理から信頼へ。人事が見つける「これからのウェルワーキング」のかたち ＜『人事リーダーズサマーラウンジ』イベントレポート＞

いま必要な「ウェルワーキング」の10の視点

堂上：これまでWelluluでは、さまざまな経営者の方々とお話を重ねてきました。今日はその対話のなかで得た学びや気づきを、皆さんと共有できればと思います。

最近よく耳にするようになった「ウェルビーイング」という言葉。たとえばGDPに代わる指標として「GDW（Gross Domestic Well-being）」という概念が提唱されたり、SDGsが「SWGs（Sustainable Well-being Goals）」へとシフトしつつあったり。社会の関心も高まっています。

ただ僕たちは「ウェルビーイングとは何か」をあえて定義せず、一人ひとりが自分らしく生きること、他者と対話し、つながることを大切にしています。

博報堂で行った「ハビット調査」では、人々の幸せを21の因子に分解しました。大きな柱は3つ、「健康（ウェルネス）」「挑戦（ニューネス）」「つながり（コミュニティ）」です。そんななかで人々のウェルビーイングを阻害しているものは何か。調査で明らかになったのは、「会社の人間関係」が最大の課題だということでした。

堂上：ウェルビーイングな職場では、離職率が下がり、イノベーションも生まれやすくなる。働くことと生きることがつながっている状態を、僕たちは「ウェルワーキング（Well-Working）」と呼んでいます。

2024年に実施した全国調査では、「ウェルビーイングに働けている」と答えた人は29.2%。じつに7割以上の人が実感できていないという結果になりました。

では、ウェルワーキングな環境とはどんなものなのでしょうか。回答者が重視していたのは、次のような項目です。

・社員同士が自然と支え合う文化がある
・自分の意見を臆せず言える空気がある
・雑談が生まれるような物理的・心理的余白がある
・オフィスの居心地がよい

とくに若い世代との対話を通して見えてきたのは、「向き合ってほしい」「誰と働くかが重要」という価値観の変化でした。

また、制度面でのギャップも多く聞かれました。「福利厚生があっても、実際は使いづらい」「新しい挑戦に寛容なはずが、失敗すると評価が下がる」といった声も少なくありません。

堂上：こうした調査結果や対談のなかから、印象的だった企業の取り組みもご紹介したいと思います。

たとえば楽天さんでは、若手社員が週1回、経営陣に直接質問できる場を設けています。ニコンさんでは、社長が自らギターを持ってWelluluに登場してくださり、それが社内で好評を得たそうです。また、ヤマニパッケージさんでは、社員同士が感謝を伝え合う「ありがとうカード」制度で、月1,500枚もの感謝が飛び交っているというエピソードも印象的でした。

こうした事例を通じて見えてきた、ウェルワーキングな職場づくりに欠かせない10の視点を、以下にまとめました。

① 困っている人がいれば助け合う文化がありますか
② 一人ひとりの内なる思いに向き合えていますか
③ 雑談が生まれる環境ですか
④ 挑戦に寛容な評価制度がありますか
⑤ 何でも言い合える環境にありますか
⑥ 多様な人との交わりがありますか
⑦ 行きたくなるオフィス空間ですか
⑧ 時間の余白はありますか
⑨ 「ありがとう」が生まれていますか
⑩ 仕事に没頭できるフロー状態になれますか

これらはあくまでひとつのヒントに過ぎませんが、今日の対話や交流を通じて、皆さんの組織やご自身の働き方に小さな気づきや変化が生まれるきっかけになれば嬉しいです。ありがとうございました。

効率化の先にある新しい働き方の指針

石田：ここからは、トークセッションに移りたいと思います。どうぞよろしくお願いします。

武田・芹澤・堂上：よろしくお願いします！

石田：早速ですが、SmartHRでは「ウェルビーイング」ではなく、「ウェルワーキング」という言葉をコーポレートミッションに掲げていますよね。その背景や考え方について、あらためてお聞かせいただけますか？

芹澤：私たちはコーポレートミッションとして「労働にまつわる社会課題をなくし、誰もがその人らしく働ける社会をつくる」という想いを掲げています。

3年前、僕がCEOに就任したタイミングで、ミッションのアップデートを行いました。当時のSmartHRは、社会保険や年末調整などの業務を効率化するSaaSとして成長していて、「とにかく人事業務を楽にしよう」というフェーズにありました。

あるとき、取締役会で「これからのSmartHRはどんな会社であるべきか？」と問われたことがあって、ハッとしたんですよね。効率化のその先に何があるのか？ と。そして気づいたのが、「自分らしく働けている人って、案外少ないんじゃないか？」ということでした。そこから「時間を生む効率化」を手段として、「自分らしい働き方を再構築する社会」を目指すという今のウェルワーキングにたどり着いたんです。

石田：創業者の宮田さんが、パートナーの妊娠を機に働き方に向き合うようになったというエピソードも、印象に残っています。

芹澤：そうですね。「効率化」はあくまで手段にすぎません。業務の効率化によって生まれた“余白”が、人と人がちゃんと向き合う時間や、自分の価値観に立ち返るきっかけになるはずです。そして、そうした「その人らしい働き方」を支えるテクノロジーをつくることが、僕たちSmartHRの使命だと思っています。

組織の柔軟性が強さに。「決めすぎないこと」の重要性

石田：武田さん、堂上さんは、「ウェルワーキング」についてどのように捉えていますか？

武田：たとえばダイバーシティやマインドフルネス、ウェルビーイングといった言葉は、最初は「なんだか怪しい」「宗教っぽい」などと受け取られがちでした。でも10年経って世の中の価値観が変わってきた今、少しずつ理解が深まり始めていると感じます。

今はもう「正解がない時代」。たとえ中期経営計画を立てても、その通りに進むとは限りません。そんな不確実性のなかでは、変化に柔軟に対応できる“多面体のような組織”であることが、企業にとっての強さになります。

だからこそ、一人ひとりが“その人らしく働く”ことは、本当の意味での多様性であり、強さになる。統一しすぎると組織はむしろ脆くなってしまうので、最近では「力の抜けた状態でこそ最強」という考え方を受け入れる経営者も増えてきている印象です。

石田：なるほど。とはいえ、業種や経営フェーズ、企業の理念などによって、どこまでそれを打ち出すかも違ってきますよね。全社で強く掲げるべきかどうかの判断は難しいところもあるのではないでしょうか。

武田：それはおっしゃる通りです。ただウェルビーイングそのものは、どんな企業にも共通して「土台」としてあっていいものだと考えています。そのうえで、今はこの方向に舵を切ろう、と組織全体で納得のうえ一時的に統一しても良いと思います。でも、それは明日になったらまたバラバラでもいい。要は、状況や人に応じて“変わっていい”という柔軟性が、これからの組織には必要なんじゃないでしょうか。

堂上：僕らが「ウェルビーイング」から「ウェルワーキング」に関心を持ったのも、まさに自分がどういう環境でならフローに入れるか、どんなときに心から楽しく働けるかを考えたところからでした。

そのなかで気づいたのが、若くして権限を任された人は、ものすごくウェルワーキングだということ。つまり、任されると人は生き生きと働くようになるんですよね。

でも日本の企業ってなかなか任せないんですよ。言葉では「任せる」と言っていても、実際には手放せてないケースが多い。それが、ウェルワーキングを阻害している要因ではないかと感じます。

武田：人事の現場でも、まさにそれは起きがちです。たとえば「現場に任せたい」と言いつつ、じつは人事がすべて設計していて、レッドカーペットを敷いて歩く順番まで決めてしまう。私はこれを「お母さん人事」と呼んでます。「自分からやってごらん」と言いつつ、「ここまで整えてあるからね」ってやってしまうと、現場はむしろ自立から遠ざかります。

大事なのは、いかに寸止めギリギリのところで「決めない」をできるかではないでしょうか。どこまで整えて、どこから手放すか。現場の裁量の余地を作っておくことが大事なんです。そこに組織の柔軟性と強さが問われるのだと思います。

「私たちらしい働き方」を定義することから始めよう

石田：今日は多くの方が「人事として、自分が企業に何ができるか？」という視点でこのセッションを聞いてくださっていると思います。ただ同時に、僕たちは「人事自身が、もっと前向きに面白がって取り組むこと」も大事にしたいんです。

現場では、社員同士のトラブルや揉めごと、制度運用の細かな調整など、ドロドロした問題に日々向き合っていると思います。でも、だからこそ「ウェル」の視点を持ち続けることが重要。人事が希望を掲げる役割を放棄してしまったら、その瞬間に組織のウェルビーイングは崩れてしまいます。

今日のアンケートでも、「自社の人事組織としては、比較的ウェルワーキングができている」という声が多くて、少し驚きました。昨今、「人事がこうあるべき」みたいなバズワードやTODOが次々と現れるなかで、義務感や強迫観念でやらされてしまっているのでは？という懸念もあったんです。

でも、実際にはすでに前向きに発信し、取り組んでいる企業が増えていることもわかりました。一方で、こうした取り組みが組織全体にどう波及しているかを考えると、まだ議論の余地は大きいとも感じます。

堂上：そうした課題意識から、Welluluでは「ウェルワーキング認証テスト」をつくりました。全60問に「よくできている／まあまあ／できていない」で答えてもらい、300点満点中240点以上で“認証”がもらえる仕組みです。点数によって、組織として何ができていて、何ができていないのかが見える化されます。

石田：僕もさっき実際にやってみたら140点でした（笑）。

堂上：やってみると、「自分ではできているつもりでも、意外とできていないことがある」と気づくんですよね。

石田：点数での見える化は大きなヒントになりますし、設問の内容を見ながら「自分たちはこういう視点をもっと大事にしていきたいな」と再確認できるのも、このテストの良さだと感じました。

石田：あらためての疑問ですが、会場アンケートの結果では「人事部門はそこそこできている」とのことでしたが、一方で「企業組織全体ではできていない」という回答もあり、ギャップが残りますよね？

芹澤：そこには“理想と現実の差”があるんだと思います。まず必要なのは、「自分たちのにとってのウェルワーキングとは何か？」という理想の定義を持つこと。その定義がないと、そもそもギャップにすら気づけません。

理想は会社によって異なって当然です。たとえば「がむしゃらに働くのが自分たちらしさ」でもいいし、「ライフワークバランスを最優先」でもいい。大切なのは「自分たちで定義し続けること」ですね。

石田：SmartHRさんでは、そのような多様な価値観を尊重できる制度づくりはされていますか？

芹澤：今年は、成長志向の強い新卒が多く入社しています。また会社全体としてもまだまだ成長フェーズであるという背景もあり、「成長を支援する制度設計」を強化しています。ただ、それを押しつけにならない形で、社員一人ひとりと一緒に「どう働きたいか」を模索していくスタンスを大事にしています。

石田：とはいえ、「押しつけにならない」って難しいですよね。たとえば最近は、キャリア自律や手挙げ文化などが話題になっていますが、むしろそれ自体が社員にとってプレッシャーになってしまうこともありますよね。

自分たちは「尊重してるつもり」でも、それが受け手の実感とはズレでしまうこともある。「世の中がこうだから」ではなく、「自分たちの会社はどうか？」という対話を続けることが大切だと思います。

武田：私が大事にしているのは、「今の状態がどうか」より「変化し続けているか」。人も組織も、成長には波があります。働く・休む・立ち止まる……そうした“揺れ動き”のなかにこそ、ウェルワーキングの本質があるんじゃないかと。

たとえば、高い目標を立てても、社員のスキルが上がってその目標をクリアできればその目標は「高いもの」ではなくなりますよね。そうした変化を前提とするなかで、いかに自分たちもいいコンディションで成長し続けられるかが重要なんだと思います。

堂上：その視点、すごく共感します。「人事はできていても、現場では実現できていない」というギャップも、マネジャー層がプレッシャーに負けてしまっている構造があるかもしれません。

石田：経営と現場、人事と他部門。それぞれの間にあるズレをどう埋めていくか。そこが課題ですね。

堂上：だからこそ、人事だけではなくて、組織全体でウェルワーキングを共有し、育てていく必要がありますね。

一人ひとりの「らしさ」から始まるウェルワーキング

石田：せっかくの機会なので、会場の皆さんからも何か質問があればぜひ！

参加者：ウェルワーキングは重要な考え方だと感じる一方で、それを社員全員にどこまで求めるべきか、いつも自問自答しています。全社的に浸透させようとすると競争力が下がる懸念もあるし、かといって特定の層だけに取り組ませるのも違和感があって……。実際どうするのが効果的だと思われますか？

芹澤：どこまで浸透させるか。ウェルワーキングは「働きやすい＝ゆるい」と誤解されがちですが、私たちの会社では「ゆるく働くことがウェルワーキングではない」と明確に伝えています。

たとえば北欧はウェルビーイング先進国と言われますが、実際には夜遅くまで働く人もいます。重要なのは「自由度が高いこと」です。つまり、自分のペースで熱量を持って働けるかどうか。成果や情熱とウェルワーキングは両立できるものだと思います。

石田：100人いれば100通りの働き方があって当然ですし、個人のコンディションも日によって変わります。たとえばワーキングマザーであれば「今日は全力で働ける日」もあれば「今日は難しい日」もある。それを週単位・日単位で捉えていける柔軟性が大切だと思います。

芹澤：最近では「残業するな」「早く帰れ」が当たり前になってきていますが、じつはフロー状態ってそういう制約のなかで生まれるものではないんです。僕自身、エンジニアだった頃は、夜中に誰にも話しかけられない環境で、完全にフローに入って朝まで没頭していたことが何度もありました。あの感覚って、やってる本人にとってはむしろ楽しいんですよね（笑）。

堂上：すごく共感します。僕も起業してからずっとフロー状態で働いてるんですが、実際には働く時間には制限があって、会社からはしょっちゅう「働きすぎです」ってアラートがきます（笑）。

でも、やっぱり「働くな」という価値観の押しつけも、「こう働け」という押しつけも違うと思うんです。対話しながら、その人に合ったスタイルを見つけていくことが大切だと感じます。

石田：制度や仕組みを画一的にするのはもう難しくなっていて、いかに柔軟に対応できるかがカギですよね。とはいえ人事としては大変だと思います。テクノロジーで解決できる可能性はあるのでしょうか？

芹澤：効率化のための自動化は当然進めていくとして、その先にある「個に向き合う人事」にはまだ明確な正解が見つかっていません。ソフトウェアだけで完結しない部分だからこそ、私たちもサービスとして支援できることを模索しているところです。

石田：最近はAI関連の人事セッションも増えていますが、AIが何でも解決できるという幻想もある気がして……。

武田：最終的には“さじ加減”だと思います。すべてを制度化するのではなく、現場のマネジャーが裁量を持って運用できる体制を整えることが大切です。また、そういうスキルを持ったマネジャーを育てていく必要があると思います。

石田：その意味でも、やはりカギを握るのはミドルマネジメントですね。現場のリアルも、経営の意図も理解し、両者をうまく橋渡しできる存在が必要です。

武田：おっしゃる通りです。企業が大きくなるほど制度は複雑になり、設計も一筋縄ではいきません。だからこそ、マネジャー自身がいいローカルルールをつくって、失敗も成功もしながらチームのカルチャーを育てていく。そんな経験が、組織を強くすると思います。

石田：では最後に、一言ずつメッセージをいただければと思います。

堂上：今日は貴重な機会をありがとうございました。改めて、自分自身がウェルワーキングな状態をどうつくるかを考えるきっかけになりました。

まずは、ウェルワーキングな状態を自分でつくることがスタートだと思うんです。そして「この人のこういうところ、素敵だな」と感じたら、越境して、対話して、学んでいく。その積み重ねが、よりよい働き方の文化を育てていくのだと思います。

武田：今回は「会社としてのウェルワーキング」「人事としてのウェルワーキング」が中心でしたが、「ご自身はどうですか？」という問いも本当はみなさんに聞きたかったんです。

このあとの懇親会の時間では、ぜひみなさんそれぞれのウェルワーキングについてお聞かせいただけたら嬉しいです。

芹澤：堂上さんのお話にもありましたが、「ウェルワーキングやウェルビーイングを阻害する最大の要因は“人間関係”」と言われています。でも逆に言えば、それらをつくっていくのもまた“人間関係”なんですよね。

一人でウェルワーキングな状態をつくるのは難しい。だからこそ、良い関係性をどうやって育てていくかが非常に大事になります。それを主導できるのが、人事のみなさんだと思うんです。今日の対話が、皆さんの実践のヒントになることを願っています。

石田：みなさん、本日は本当にありがとうございました！