「戦略」だけでは選ばれない。顧客と社員の未来を育む「ユーザーハピネス」の経営学

「戦略」だけでは説明できない、選ばれ続ける会社が持つ共通点

堂上：大脇さんは、経営者に伴走する「事業推進コンサルタント」として活動されています。まず、日頃の支援においてどんなことを大切にされているのか教えていただけますか？

大脇：単に会社を大きくするというよりは、「未来において選ばれ続ける会社をどう創造するか」という視点で仕事をしています。もともとはリクルートで新卒採用の支援をしていたのですが、同じクライアントを長く担当していると、採用がうまくいくようになったお客様から「営業組織の営業力を強化するにはどうしたら良いだろう」と相談されるようになる。そうやって現場のテーマに伴走するうちに、自然と経営そのものに関心を持つようになっていきました。

堂上：採用や育成といった部分的な点ではなく、会社全体を俯瞰して見られているんですね。著書の『「戦略」では、もう勝てない』というタイトルも非常に印象的でした。

大脇：タイトルだけを見ると「戦略はいらないのか？」と思われるかもしれませんが、経営においては、戦略よりも先に考えなければならないことがあると感じています。もちろん市場環境や現実を直視しなければ、未来の絵は描けません。ただ、戦略の優劣だけでは決して説明がつかない、「選ばれ続ける会社」ならではのあり方がある。それを一冊の本にまとめました。

会社は人間の身体と同じで、肩が凝っているからといって、肩だけを揉みほぐせば治るわけではありません。身体全体のバランスを見ながら、「どこから動かすのが最も効果的か」を考える必要があります。「理想的にはここから着手したいけれど、現実の組織の状態を見れば、別のところから動かしたほうが現実的であり、実践的である」という判断も多々あるのです。

堂上：なるほど。その会社の状態に合わせて、事業が自ずと動き出す起点を見極めるわけですね。その考え方は、どんな原体験から生まれたのでしょうか？

大脇：たとえば2000年を過ぎた頃、百貨店のビジネスモデルは仕入れて売るだけなので、もう古いと言われていた時期がありました。一方で、基本的に仕入れて売るというビジネスモデルのロフトの業績は堅調。「なぜ？」そんな違和感、疑問、好奇心が入口になります。そして、現実がささやきかける論理を探索しにいく。小売の現場において、もっと深いところに「お客様に選ばれ続ける理由」の本質があるのではないかと感じていたのです。そのヒントになったのが「ロフト」でした。

実際にロフトの店舗へ足を運んでみると、当時流行していた「3WAYバッグ」のフェアを開催していました。私自身も日頃からいろいろなバッグを使っていたので実感できたのですが、ブランド名が有名かどうかより、使いやすくて長く愛用できる商品が選ばれていたんですね。

堂上：売れ筋を並べるだけではなく、バイヤー自身の目利きで選び抜かれていたのですね。

大脇：そうなんです。気になって、売り場にいらっしゃったバイヤーの方にお話を聞きました。すると、「買った瞬間に嬉しい！、一カ月後に買って良かった、一年後にも、『やっぱり買ってよかった』と自分がお客様だったら心から思える。そう確信できる商品だけを仕入れています」とおっしゃったのです。

これは本当に素晴らしいなと感銘を受けました。そこで大切にされ、実践されている考え方を、私は「ユーザーハピネス」と呼んでいます。買った瞬間の満足にとどまらず、お客様に夢と希望、そして安心を渡す。相手が求めていることに応えるだけではなく、こちらから相手の未来を創造して動くという姿勢のことです。

堂上：それは、博報堂が大切にしている「生活者発想」とも通じ合いますね。お客様を、商品の買い手である「消費者」として見るのではなく、日々の暮らしを営む「一人の生活者」として捉える。働く社員も、僕たち自身もみんな生活者です。

新規事業を考えるときも、目の前の困りごとを解決するだけでなく、「誰の、どんなウェルビーイングを創りたいか」と主語を生活者に戻して問い直すことで、見える景色が変わる。「ユーザーハピネス」のお話には、僕たちが目指すウェルビーイング事業ととても近いものを感じます。

法人の器を広げるアンラーンで、顧客の未来に目を向ける

堂上：著書の中で、もう一つ深く印象に残ったのが「法人としての器を大きくする」という考え方です。特に、自らがとらわれている常識を疑い、枠を外すというお話は、僕らが日頃から大切にしている「アンラーン（従来の前提や成功体験を問い直し、手放すこと）」の姿勢にも通じると感じました。

大脇：私は、常識の枠を外すことと、器が大きくなることはつながっていると考えています。それを実感したのが、栃木県にあるカメラ専門の老舗「サトーカメラ」を訪ねたときのことでした。お客様が「このカメラが欲しい」と来店されても、店員さんはそのままレジに行くということをしないのです。「何を撮りたいんですか？」「どんな使い方をするんですか？」と、まず徹底的に「インタービュー」を重ねるんですね。

私は、ヒアリングとインタービューは全く別ものだと考えています。ヒアリングは聞き手が主。インタービューの「インター」は内面、相互。「ビュー」は観る。相手がおかれてきた、おかれていくであろう事実状況を把握し、その空間に入り、お客様と創造的コミュニケーションをするのがインタービューです。

その上で、お客様の目的に合わせて別の商品も提案していく。レンズによって空や肌のトーンの写り方が違うので、新品の箱をその場で開けて試し撮りをしてもらうことさえあります。そうすると、買う気満々で来店されたお客様が「もう少し考えます」と帰っていかれるわけです（笑）。

堂上：目の前の短期的な売上だけを追いかけていたら、なかなかできない接客ですね！

大脇：私も驚いて、サトーカメラの副社長に理由を聞いたんです。すると、「一眼レフは十万円以上もする高額な買い物ですよ。たとえば婚約指輪を買うときに、お客様を立たせたまま接客するようなことはしないでしょう」と。

その言葉にハッとさせられ、私の中に量販店の売り方についての既成概念、常識が染みついていたことに気づきました。お客様にとって大切な買い物だと考えれば、納得いくまで一緒に選ぶのは当たり前なんですよね。

堂上：僕たちは気づかないうちに、「アンコンシャスバイアス（無意識の思い込み）」にとらわれ、自ら思考の枠をつくってしまいがちです。「この業界ではこれが慣習だ」「上司の指示には逆らうべきではない」といった固定観念もそうですよね。その枠を経営者自身が外せるかどうかが、組織の未来を大きく左右するのだと思います。

大脇：私がこれまで出会ってきた「選ばれ続ける会社」の経営者は、本当にその枠を持っていらっしゃらなかったですね。コロナ禍の頃、私の仕事が激減した時期がありました。そんな折、以前お世話になったお客様から、久しぶりにご連絡をいただきました。

「何かご相談でもあるのだろうか」そう思い、車を走らせ、お客様の会社へ伺いました。人影もまばらなオフィスで、宅配のお弁当を囲みながら、二人で昼食をご一緒することになりました。

そのとき、お客様が開口一番、私にかけてくださった言葉が、「最近、体調は大丈夫？」だったんです。仕事の相談ではありませんでした。私が以前、大病を患ったことを心に留めていてくださった。その上で「仕事は大丈夫？ 何か発注したいけれど、今は難しくて……」とおっしゃってくださって。取引先である私の身体と仕事を心配してくださっていたのです。こういう温かい方だからこそ、いざ会社に何かあったときにも、周囲の人たちが全力で力を貸したい、助けたいと思うのだろうなと実感しました。

堂上：利害関係のある取引先という枠組みの前に、まず相手がおかれているであろう状況を慮（おもんぱか）って、一人の人間として向き合ってくださる方だったのですね。

大脇：いろいろな人たちの支えや力があってこそ、今の自分たちがあるということを、身をもって深く体得されているのだと思います。そうした経営者の皆さんは、お客様に対してはもちろんのこと、自社の社員やパートナー企業に対しても、一貫して「ユーザーハピネス」の姿勢を貫いていらっしゃるんですよね。

社員の人生と会社の未来を、「想い」＋「行動」でつなぐ

堂上：選ばれ続ける経営者の方々に、ほかにも共通している特徴はありますか？

大脇：社員一人ひとりの人生を大切にしていることですね。もちろん、事業を前に進めて利益を出さなければ、会社を存続させることはできません。会社を存続させるという大前提に立ちながら、社員一人ひとりの人生や描く未来と、会社が志す方向との間に、いかに接点を創りだしていくか。それぞれの経営者が、この問いに本気で向き合っています。

そして、会社と社員のどちらに軸足を置くのかという場面においては、51対49で社員一人ひとりの人生を大切にする。そんな経営姿勢が特徴的だと感じています。

さらに、自社の中だけで活躍できればいいという話ではありません。「たとえこの人が将来社外に出たとしても、どこでも通用し、活躍し続けるためには、どんな力が必要だろうか」と、本人の長い人生軸で考えているのです。

堂上：素晴らしい視点ですね。転職した後のキャリアまで見据えて、その人自身の成長にコミットする。「Wellulu」で取材を重ねてきた企業にも、社員一人ひとりの幸せを真摯に大切にした結果として、後から事業の成長がついてくるという実感を持つ経営者が多くいらっしゃいます。囲い込むのではなく、どこでも活躍できる人を育てる。その覚悟ある姿勢そのものが、結果として深い信頼を生んでいるのですね。

大脇：そう思います。ただ、経営者がどれだけメッセージを発信したとしても、その言葉の意図がそのまま相手に届くわけではありません。本当の意味とは、受け取る相手自身の経験や文脈と結びついて、その人の内側で初めて立ち上がる、喚起されるものだからです。だからこそ、言葉だけではなく、生意気な表現になりますが、経営者自身の「姿勢」が何よりも大切になってくると感じています。

堂上：その「姿勢」という言葉の解像度を、もう少し具体的に掘り下げて伺ってもいいですか？

大脇：私は人間が抱く「想い」＋実際の「行動」を「姿勢」と呼んでいます。「誰よりも先に動く」や「挑戦」を掲げるなら、釈迦に説法ですが、まずは経営者自身がそれを徹底して体現し、実践することが大切だと想います。どれほど美しい言葉を並べるかよりも、その人が何を大切にし、日々どのように行動しているのか。その姿勢こそが、周囲の人たちにまっすぐ伝わっていくのだと感じます。

そして経営者だけではなく、リーダーや社員一人ひとりがそうした姿勢を大切にし、実践している組織は、やはり強いと想うのです。お話を伺いながら、思い出したことがあります。まだ私がコンサルタントとして駆け出しだった頃、「社長の意図が伝わるコミュニケーション」をテーマに、4名の経営者の方々とセッションをしたことがありました。その席で、ある著名な経営者の方から、こんな問いを投げかけられたんです。

「大脇さん、言葉で伝わるコミュニケーションは、全体の何％くらいだと思いますか？」と。私は、それまでの体験や経験を振り返りながら、「5％くらいだと思います」と答えました。しばしの沈黙のあと、経営者の皆さんが口をそろえて「そのぐらいだよね」とおっしゃったのです。

では、残りの95％は何なのか。その答えについても、皆さんの見解は一致していました。それは、「人の姿勢」なのです。

たとえば、深くお辞儀をするという形が同じでも、お客様が帰った後に「ああ、やっと帰った」となるのか、「本当に素敵なお客様だったね」と温かい余韻が残るのか。人にはそうした本質的な「姿勢」を肌で敏感に感じ取る力があるのだと思います。

堂上：会社側にも確固たる想いと行動があり、社員一人ひとりにも固有の「想い」と「行動」がある。その二つの重なりをつくることが大切なんですね。ただ、僕はそのためには行動だけではなく、「言葉」によるコミュニケーションも同じくらい重要だと考えています。本人が内に秘めている想いを言語化しないと、互いに真意が伝わらない場面も多いのではないでしょうか。

大脇：おっしゃる通りです。会社の目指す未来と社員個人の想いの重なりを丁寧に紡ぎ出していくことこそがマネジメントの本質であり、そこで真価を発揮するのが人の姿勢とコミュニケーションの技術ですね。

信頼ポイントを活かして、創造的コミュニケーションを実践する

堂上：「コミュニケーションの技術」は、現場ではどのように発揮されるのでしょうか？ 想いの重なりを紡ぐために、上司やリーダーはどんな言葉をかけるといいのか、ぜひ伺いたいです。

大脇：たとえば、納期に間に合わない状況になったシステム開発のチームに、入社2年目の若手社員を副リーダーとして抜擢することになった事例があります。彼女には、学生時代の部活動で分裂しかけ、危機的な状況にあったチームの一人ひとりと粘り強くコミュニケーションを続け、見事に立て直し、強いチームを創った経験がありました。

私も社長もその彼女の実力、強いチームを粘り強く創りきった姿勢を知っていたからこそ、「彼女なら力を発揮できる」と確信していたのです。しかし、単に「立て直しに入ってほしい」とだけ指示されたら、「なぜ私なんですか？」「先輩たちのほうが技術もあるのに」と不安や不満を抱いてしまいますよね。

堂上：仕事を振られた側からすれば、自分がなぜ指名されたのかという「信頼の根拠」が見えていないわけですね。

大脇：そのとおりです。私は、その信頼の根拠となる姿勢のことを信頼ポイントと呼んでいます。だからこそ、「君は学生時代の部活動で、一人ひとりと対話し、チームを立て直した。その経験があるからこそ、今回も君ならやってくれるのではないかと想っている。力を貸して欲しい。どうかな？」と伝える。すると、「面接で話したエピソードを覚えていてくれたんだ」と受け止められるし、信頼の根拠にリアリティが湧けば「それなら私にも貢献できるかもしれない」と前を向くことができる。そして、成果が出る確率は格段に上がるでしょう。何を根拠にその人を信頼しているのか。その根拠となる具体的な事実を丁寧に共有することが大事なんです。

また別の会社では、新入社員が「メンターが私を見てくれない」と悩んでいました。ところがメンターに話を聞くと、「普段から話もしているし、ご飯にも行っている」と言う。つまり、見ているつもりと見てもらえている実感の間にズレがあったのです。そこで、この一週間でメンターが新人の「素敵だな」と感じた具体的な場面と、どんな姿勢に感銘を受けたのかを書き留めておいてもらい、1on1面談の冒頭で新人に読んでもらう取り組みを行いました。

そこには、「会議が終わって全員が帰った後、一人で椅子を元に戻していた。人が見ていないところでも、誰かのために行動できる、その姿勢が素晴らしい」といった具体的な事実が書かれていたんです。それを読んだ瞬間、彼女（新人）の目から涙があふれたそうです。「ちゃんと見てくれていたんだ」と。

堂上：本当に心温まる素晴らしいお話ですね。「心の中で見ていること」と、「それを見ていると相手に実感として伝わること」の間には、ものすごく大きな隔たりがあるのですね。多くの組織において、業務連絡はあっても本質的な「対話」が不足していることが、まさに根深い課題だと感じます。

上司が部下に対して「これをやっておいて」と一方通行の指示で終わらせるのではなく、「こういう状況だから、一緒に解決策を考えたい」と向き合う。その一言があるだけで、部下が抱く安心感やオーナーシップはまったく違ったものになりますよね。

大脇：私は、そうしたやりとりを「創造的コミュニケーション」と呼んでいます。単に互いに言葉を交わした、指示を受け止めたというだけでなく、その場で「新しい意志や行動、兆しが生まれる」。それを大切にしたいんです。特に「これから一緒にどんな方向や未来を目指すのか」が共有されていることが極めて重要ですね。

堂上：それは、僕たちクリエイティブの現場で大切にしている「イエス・アンド（Yes, and……）」のアプローチとも深く共通しますね。「いいね、だけど（Yes, but……）」と否定から入るのではなく、「いいね、それなら次はこうしてみよう」と相手の言葉に重ねていく。上司自身も「常に完璧でなければならない」「弱みを見せてはいけない」という不要な枠をアンラーンして、互いを尊重できると、そこから新しい可能性が生まれるのだと思います。

正解のない仕事に挑み、新しい自分に出会う「成長予感」

堂上：大脇さんのお話は、具体的な現場でのご経験から出てくるものが多いですね。

大脇：頭でいくら考えてもわからないことは、現場に飛び込むしかないと思っています。以前、パチンコ業界の企業を支援したときも、なぜその会社がお客様に選ばれているのか、外側から眺めているだけではどうしても掴めなかった。

そこで「現場で働かせてください」と社長にお願いして、制服を着て店舗に入り込みました。当時の現場の上司は19歳の若手の女性の方だったのですが、お客様への目配りや機転が抜群で、「本当に仕事ができる人だな」と。自分自身が働いてみて、初めて肌で掴めることもありました。私は、「現実がささやきかける論理」を大切にしていますし、その中に未来への入口があると想っています。

堂上：自ら動いて現場の空気を吸うことで、新しい発見が生まれるのですね。会社組織の中でも、そうやって自ら挑戦できる人を育てることが、これからの時代ますます大切になってきますね。

大脇：そこで私が明確に分けて整理しているのが、「自主性」と「主体性」の違いです。ある程度正解がわかっている、従ってやり方もある程度わかっているテーマについて、自ら取り組むのが「自主性」。

一方で、まだ誰もやったことがない、正解がない、従ってやり方もわからないテーマについて、自ら取り組むのが「主体性」だと定義しています。ですから、部活動では「自主練」と言いますが、「主体練」とは言いませんよね。

堂上：なるほど！ どちらも「自ら動く」点では同じですが、あらかじめ正解がある程度見えているかどうかで決定的な違いがあるのですね。

大脇：そうなんです。これは私自身の経験から導き出した整理ですが、こうして概念を切り分けると、マネジメントの解像度が格段に上がります。「主体性を発揮しろ」と曖昧に号令をかけても、人によって言葉の解釈が違えば、会社、そしてリーダーが何を求めているのかが正しく伝わりませんから。

これから人が担う仕事には、過去の正解が通用しないものや、誰も経験したことのない未知のプロジェクトが多くなっていきます。だからこそ、組織における「失敗」という概念の捉え方自体をアップデートしていく必要があると感じています。

堂上：組織が「一度の失敗も許さない」という減点主義の姿勢では、社員がリスクを恐れて新しい挑戦に踏み出せるはずがありませんよね。イノベーションや新規事業を生み出したいなら、挑戦と失敗を重ねられる土壌をつくることも必要です。

大脇：目指したい、ありたい理想の未来に向かって果敢に挑戦する。それは言葉を換えれば、主体性領域における挑戦であり、そう簡単に成果や結果につながるものではありません。

たとえば、お客様から「まさに、こんなサービスが欲しかったんですよ！」と言っていただけるような目標像を最初に描く。そして、その目標像に対して、今、どこまで近づいているのか。どんな実力が身につき、どんな学びを得られたのか。それらを明らかにしながら、一歩ずつ前進していくのです。

私は、主体性領域においては、「失敗」という概念そのものを持ち込まない方が良いとさえ感じています。なぜなら、前例のない未知の領域に挑んでいるのですから、たとえ期待した結果が得られなかったとしても、成果（前進した状態）は出ている。そこに至る試行錯誤のプロセスそのものに、かけがえのない価値があると想うからです。

堂上：僕自身、博報堂に入社した当初は「広告の仕事が面白そう」という好奇心が原動力でしたが、さまざまな経験を経て起業した今は、「誰と働くか」「挑戦できるか」こそが何より大切だと実感しています。会社や仕事を選ぶときにも、自分がどんなカルチャーや環境で挑戦したいのかを、言語化できるといいですよね。

大脇：採用の現場においても、その会社で自分がどう成長していけそうかという「成長予感」を抱けるかどうかが、極めて重要な判断軸になっています。一方、企業側も、応募者一人ひとりの信頼ポイントを丁寧に見つめ、その人がどう成長していけるのかを具体的に描いている会社ほど、双方にとって価値のある出会いを創り出していると感じます。

最近の学生や求職者は、企業の本質を実によく見ています。「御社に入ると、どんな力が身につきますか？」と率直に問いかける方もいますし、「顧客に合わない自社商品を無理に売らなくてもいいと社長はおっしゃっていますが、現場でも本当にその誠実な営業を貫くことができますか？」と、社長に直接問いかける場面もあるほどです。

堂上：自分が一人の人間として成長できるか、自分が大切にしたい誠実な想いを行動に移せる環境があるか。選ぶ側の生活者も、そこを真剣に見極めているわけですね。社員一人ひとりの人生と、会社の目指す未来が重なり合い、自分の可能性を存分に試していける。そうした企業こそが、これからの時代に「選ばれ続ける会社」になっていくのだと強く感じました。

最後に、大脇さんにとって「働く」とは何でしょうか？

大脇：うーん、「お客様、そして一緒に仕事をする人たちに夢と希望と安心を渡し、自分自身も幸せになること」ですかね。私にとっての幸せとは、「心の豊かさ」そのものです。全力を尽くして、いい仕事ができた日の一杯のビールは格別ですし、その充実感は何ものにも代えがたいものがあります。

では、その「いい仕事」とは何か。それは、自分自身もお客様も、これまでの枠を越えて果敢に挑戦し、その先で「新しい世界が見えたね」「新しい自分に出会えたね」と、互いに喜び合える仕事なのではないかと想うのです。

堂上：仲間やお客様と一緒に未知の現場へ踏み出すからこそ、知らなかった価値に気づき、新しい自分に出会うことができる。それってすごく幸せなことですよね。今日の対談そのものが、僕にとってもまさに新しい世界に出会える時間となりました。ありがとうございました！

大脇さんの著書はこちら

『「戦略」では、もう勝てない 戦わずに選ばれる会社を創る方法』（かんき出版／2026年）