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【篠田真貴子氏】大切なのは自己理解×他者理解。「第三者視点」で加速する組織や家族のウェルビーイング

リモートワークやフレックス制度が主流となった昨今、上司や部下との関わり方に悩んでいるビジネスパーソンは多いのではないだろうか。実際、Welluluにも「上司(部下)が理解してくれない」「どうやってアンラーニングさせたら良いのか」といった相談が多く寄せられる。

今回お話をお伺いした篠田真貴子さんは、社外人材によるオンライン1on1サービス『YeLL(エール)』を提供するエール株式会社の取締役だ。

「聞くこと」「対話する」ことが、組織や家族のウェルビーイングに欠かせないと語る篠田さんは、どのようにその重要性に気づいたのだろうか。また、組織や家族のウェルビーイングに欠かせない考え方とは? Wellulu編集部の堂上研が話を伺った。

 

篠田 真貴子さん

エール株式会社 取締役

慶應義塾大学経済学部卒、米ペンシルバニア大学ウォートン校MBA、ジョンズ・ホプキンス大学国際関係論修士。日本長期信用銀行、マッキンゼー、ノバルティス、ネスレを経て、2008年〜2018年までほぼ日株式会社で取締役CFOを務める。2020年3月からエール株式会社取締役として、社外人材によるオンライン1on1サービス『YeLL』を通じて、組織改革を進める企業を支援。

監訳に『LISTEN――知性豊かで創造力がある人になれる』、『ALLIANCE アライアンス――人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用』、日本語版序文に『デュアルキャリア・カップル――仕事と人生の3つの転換期を対話で乗り越える』、巻頭言に『まず、ちゃんと聴く。コミュニケーションの質が変わる「聴く」と「伝える」の黄金比』がある。

堂上 研

Wellulu編集部プロデューサー

1999年に博報堂へ入社後、新規事業開発におけるビジネスデザインディレクターや経団連タスクフォース委員、Better Co-Beingプロジェクトファウンダーなどを歴任。2023年、Wellulu立ち上げに伴い編集部プロデューサーに就任。

他者との対話を通じて「違い」を受け入れる

堂上:個人や組織のウェルビーイングを探求している中で、僕自身、「他者との対話」は欠かせないものだということがわかってきました。真貴子さんは、まさに「聞くこと」のプロでいらっしゃるので、本日はお話しできるのを楽しみにしておりました。どうぞよろしくお願いいたします。

篠田:こちらこそ、よろしくお願いいたします。

堂上:早速ですが、真貴子さんにとってのウェルビーイングをお伺いしてもよろしいでしょうか。何をしている時が一番楽しいですか? 生活そのものを楽しんでいるような気がするのですが……。

篠田:そうですね、基本的にはずっと楽しいです。そんな中でも1番「楽しい」と感じるのは、他者との対話の中で新しい発見があった瞬間です。1対1での会話はもちろん、講演などの準備をしている時でも、自分に対して新しく気づくことがあります。

発見した瞬間は1人で嬉しくなりますし、それを他者に話した時に、相手の方が何かしらを受け取ってくれて通じ合える瞬間も嬉しいですね。

堂上:人とお話しするのが好きなのでしょうか?

篠田:そうですね。最近は講演以外にもファシリテーターをやらせていただく機会もあって、これまた面白いんですよね。講演や他者との会話は、内容をある程度自分でコントロールできるじゃないですか。でも、ファシリテーションはそうではなく、本当にどんな会話が生まれるかわかりません。事前に全く予測していなかった会話が生まれるとすごく刺激を受けて、記憶に残るんです。

たとえば以前、企業の経営層の方々とアートについてお話しする機会がありました。そこに参加されていた電鉄系のお仕事をしている方が、「個人的にアートに興味があるけど、自分たちの仕事は定時かつ安全に電車を動かすことなので、アートとは遠い」とおっしゃっていたんです。でも、話が深まっていくにつれて、突然はっと気付いたように「我社にとっては定時運行こそが美学なんだ」と呟いたんです。

堂上:他の方との対話を通して、そこに気づかれたんですね。

篠田:はい。これってすごいことじゃないですか? だって、周りはもちろん、ご本人ですらその瞬間まで思っていなかったことが、対話を重ねる中で生まれたんですよ。こういった発見をしたり、発見したことについてお話しするのが、私はすごく好きです。

堂上:真貴子さんは、昔から人とお話ししたり、話を聞いたりするのはお好きだったのでしょうか。他者との対話を大切にするようになった原体験をお伺いしたいです。

篠田:昔からお喋り好きではありましたが、小さい頃はかなり自己中心的だったと思います。「私の話を聞いてほしい」という感じで、ずっと喋り続けていましたし、自分とは違う意見をあまり受け入れられませんでした。

堂上:意外です! 「聞く」ことや対話を大切にするようになった転機があったのですか?

篠田:比較的最近ですね。仕事の経験を積んで色々な方と出会い、自分の想定を超える状況にたくさん直面したことが大きいと思います。

たとえば、以前勤めていた企業が、他の企業に買収されるということがありました。事業ごと買収されたので、事業内容は同じなのに、親会社が変わっただけで仕事の進め方が大きく変わったんです。あまりの文化の違いに驚きました。

堂上:企業文化は、会社によって本当にバラバラですよね。

篠田:そうなんです。さらにその後、従業員数が当時数十人の小規模な会社に転職しました。これまではグローバルに事業を展開する大企業にいたので、会社の価値観や仕組みに慣れるのに大変でした……。

だけど、企業ごとに大切にする価値観が違うのは当たり前で、それを理解したいと思ったんです。これまで当たり前だった状況とは180度異なる場所に身を置いて、好奇心が刺激されたんでしょうね。

堂上:多様な人たちがいるのを、きちんと受け入れていったんですね。

篠田:さっきのファシリテーションの話もそうですが、私が「なぜそうなっているんですか?」「これまでの私の経験からするとそうなるのはわからないのですが、教えていただけますか」と面白がりながら質問を投げかけると、皆さんも面白そうに話してくださいます。

堂上:まさに「対話」によって良い循環が生まれるわけですね。

篠田:はい。それから、30代の頃に読んだ『7つの習慣』(スティーブン R. コヴィー著)という本の影響もありますね。そこには「事象に対してどう受け取るか、どう反応するかを決めるのは自分自身だ」という内容が書かれていました。そこで「この状況をムカつくと思っていたけど、ムカつくかどうかは自分次第だったんだ」と気づいたんです。

それまでは、自分と違う意見を持っている他者にフラストレーションを溜めてしまいがちでした。けれど、それらの経験を通して徐々に「同じ出来事に対しても、人によって受け取り方や理解の仕方、意見が違うのは当たり前で、私が何を言っても変わらないものは変わらない」と捉えるようになったんです。だったら怒ったり、自分の意見をぶつけたりする以外の反応をしようと考えるようになりましたね。

堂上:それが「聞くこと」「対話すること」だったんですね。

組織のウェルビーイングに欠かせない、動物的本能と物理的な距離感

堂上:自分と他者に違いがあるとはいえ、組織を運営していくためには、ある程度意見を揃えることも大切ですよね。Welluluにも「上司(部下)が理解してくれない」「どうやってアンラーニングさせたら良いのか」といった相談が届くのですが、真貴子さんだったらどうアドバイスされますか?

篠田:組織の中で、たとえば上司と部下がわかり合えない理由としては、仕事の「意図」がすり合っていないことが多いです。

堂上:ゴールやパーパスが合っていないということでしょうか?

篠田:ゴールやパーパスもそうですが、その手間にある動機の部分です。

たとえば、航空自衛隊という組織がありますよね。航空自衛隊のパイロットは、一刻を争う短い時間の中で、常に臨機応変な対応をしなければいけません。状況もスピーディーに変わりますから、地上にいる司令官が常に指示を出し続けることは難しく、ある程度、現場に立つ人間の判断に委ねる必要があります。

堂上:ビジネスと構造が似ている気がします。

篠田:おっしゃる通りです。そんな航空自衛隊では、まず、上官は部下に対して自分の意図をきちんと伝えることがマニュアル化されています。一方、部下側には「意図取り」という概念があります。つまり、同じ上官の下にいるチームメンバー同士が、「今の、意図を理解できた?」「わからなかったから聞いてみようか」というように確認し合うんです。

堂上:まさに「対話」が生まれているわけですね。

篠田:そうです。その対話が表面的な事実ではなく、その背景にある意図にアンテナが立っていることがポイントです。その部分について対話をすることによって、お互いの動きや表情から「この人はわかっているな」「理解していないかも」と気づくことができます。

それから、会社の場合、上司が全部の案件を担当者と同じ深さで理解することは不可能ですので、「信頼」が不可欠となります。ここには、動物的な本能も関係します。

堂上:動物的な本能ですか。

篠田:はい。書籍『THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法』(ダニエル・コイル著)で紹介されていた研究によると、会社という組織の中で信頼を高めるためには、日頃一緒に仕事しているメンバー間の物理的な距離が大切だということがわかりました。

これはリモートワークが普及する前の研究ではあるのですが、「物理的な距離が6m以上離れると“チーム”という認識が弱まる」のだそうです。さらに50m以上離れてしまうと、本能的には「隣のビルにいるのと一緒」になります。

堂上:面白いですね!

篠田:最近はリモートワークも主流になっていますし、職種や仕事内容によっては常に一緒にいることができない場合もあります。だとしても、そのことを知っていれば、定期的にメンバー同士で雑談をしたりランチを食べに行くなど、コミュニケーションにつながりますよね。

堂上:その通りですね。実際に、もっとも信頼が生まれやすい相手というのは、1番近くで接している人だという研究結果もありますよね。

篠田:おっしゃる通りです。動物的な人間の振る舞いが、どんな原理で起きているかを知識としてお互い持っているだけでも、コミュニケーションの仕方が変わってくると思います。

ウェルビーイングに大切なのは「無力感」をなくすこと?

堂上:ここからは、もう少しプライベートなお話をお伺いしたいです。僕らが日頃から関わる1番小さな組織は家族ですよね。個人のウェルビーイングには、家族のウェルビーイングも欠かせないと思うのですが、真貴子さんが子育ての中で大切にしていることは何でしょうか?

篠田:私が常に意識しているのは、「ご機嫌でいること」です。それから、子ども自身に選択肢を与えること。「緑茶が良い? 麦茶にする?」くらいの本当に小さな話ですが、子どもに意思を持たせることを意識していたかもしれません。

堂上:意思を尊重してあげるんですね。

篠田:はい。とはいえ、意思は変えても良いと思っています。たとえば試しに緑茶を飲んでみて、「やっぱり麦茶が良い」と言うのは全然あり。宿題を出されて、嫌だったら「嫌だ」と表明するのは問題なし。もちろん、宿題の場合は嫌だからといってやらなくても良いわけではないですが……。親が子どもの意思を聞いてあげることによって、子どもは自分が感じたり考えたりしていることがわかると思うんです。

堂上:ここでも「聞く」ことがポイントなんですね。家族でのルールについてはどう思いますか? たとえば、子どもと「ゲームは1日1時間まで」と約束するとか。社会に出るとルールで縛られていると感じることが多くて、そのルールがクリエイティブな発想や、自分の好きなことにのめり込む機会を減らしてしまっている気がするので、僕はできれば子どもに対してルールを決め過ぎたくないのですが……。

篠田:堂上家の方針に合うかどうかはわかりませんが、知り合いのご家庭では「(ゲームを)やるからには上位5%の成績を目指しなさい」という方針にしていました。本当にやり込んだらしくて、そうすると達成感でいつの間にか飽きてくるみたいです(笑)。

堂上:なるほど、面白いですね!

篠田:とはいえ、だからといってすべての家庭でそれができるわけではないですよね。だから、禁止することってすごく難しい。家庭だけでなく、仕事でもそう思います。

堂上:真貴子さんご自身はどう乗り越えますか?

篠田:仕事において「このルールはなぜあるんだろう?」と思ったら、私はルールを作った人や状況を調べます。ルールの何が嫌って、上から押し付けられる感じがすることなんですよね。ルールが上で私が下、ルールの前では手出しできないという「無力感」を感じるというか。でも、ルールの成り立ちを調べてみると、そのルールを考えた人とその人の状況、そして私と今の私の状況を、フラットに感じることができるんです。

堂上:すごく良いですね!

篠田:状況が許せば意図を理解した上でルールを変えることもありますし、難しい場合でも、調べるだけでルールに押し付けられる上下感や、「無力感」を解消できるので、「まあいいか」と思いやすくなります。

堂上:確かに、おっしゃる通りですね。さきほどの人間関係の話も、上司と部下の間での上下感や無力感がうまくいかない根本にある気がします。

篠田:もしかすると、家族や組織の中でウェルビーイングな状態でいることは、「無力感」がないこととイコールなのかもしれませんね。

堂上:そうかもしれません。最近、Z世代の方たちとお話しさせていただく機会がありました。彼ら彼女らは会社に対して、「自分の仕事に対して、良いでも悪いでも構わないから反応が返ってくること」を求めていたんです。構ってほしい、認められたいという気持ちは、ここでいう「無力感」の対義語かもしれません。

篠田:私もそう思います。以前、『LISTENーー知性豊かで創造力がある人になれる』(ケイト•マーフィー著)という本を監訳させていただいたのですが、そこでも「聞く=相手に関心や好奇心を持つこと」と書かれていました。堂上さんがお話しされた方々も、認めてほしいという表現ではあるけれど、表面的な叱咤激励ではなく、自分に関心があるよっていうシグナルが欲しいということではないでしょうか。

堂上:そうですね。まさにさっきの動物的本能で、あなたとは近くにいたいんですよって。言葉にしたらチープかもしれませんが、やっぱりお互いが愛し合ってるとか、お互いを認め合ってるみたいな関係性が理想な気がしますね。

篠田:ある企業で人事部長をしている知人も、マネージャーに大切なのは「見る」「聞く」「記録する」ことだとおっしゃっています。ただ、実際にそれをできるマネージャーは少ないのだそうです。

逆を言うと、多くの方が「マネージャー」「上司」に、ある意味ファンタジー的な幻想を抱いているような気もします。「上司がわかってくれない」という前に、「上司はこうあるべき」という理想像を疑ったほうがいい場合もありますよ。わかってくれると思っているから、わかってくれない時に不満が起こるんです。

堂上:理想と現実にギャップが生まれてしまうわけですね。

篠田:さらに上司は上司で、「上司たるものすべてわかってあげなきゃ」という無理な期待を自分に課してしまっているせいで、がんじがらめになってしまいます。お互い「わからないのが当たり前ですよね」と捉えることができれば、もう少し意味のあるコミュニケーションができると思います。

堂上:なるほど。僕も反省しなくちゃいけないな……。

第三者の目を入れることでウェルビーイングが加速する

堂上:Welluluを通じて色々な方にお話を伺っていると、僕の自己反省にもつながるんです。たとえば、Welluluでは再三「対話が大事」と話しているのに、家に帰るとついスマホを見ながら喋ってしまうんです。妻や子どもによく怒られています(笑)。

篠田:あるあるですね(笑)。まず、理性で行動をコントロールできるというのは幻想です。だから、スマホを触らないようにするには、家族分まとめて隣の部屋に置いてしまって、強制的にシャットダウンするのがおすすめです。スマホは私たちが思っている以上に脳をハックしているので、鞄の中にしまうくらいでは無意味なんですよ。

堂上:今日から実践したいと思います! こうしてWelluluにあえて記録しておくことで、外圧になるんです。きっと妻と「Welluluに書いたでしょ」「頑張ります」という会話になります(笑)。

篠田:素晴らしいですね。特に近しい関係では、距離感を保つのがすごく難しいので、堂上家でいうWelluluのように、第三者目線が入ることはすごく良いことだと思います。

自分たち夫婦と友だち夫婦とで食事に行くと、私が知らない夫の側面が見えることがあるんですよね。特に子どもが生まれると、育児に手一杯で夫婦の会話が少なくなりがちなので、「へぇ〜、そう思ってたの!」と思わされることがよくあります。

これは職場でも同じで、上司と部下の関係も、何らか第三者的な働きかけを行うことで、途端にスムーズなコミュニケーションが取れることがあります。同じチームの他の方や、クライアントでも構いませんが、まさに外部の立場として介入するのが『YeLL(エール)』の仕組みです。

堂上:『YeLL』の取り組みを知った時には、なんて素晴らしい事業なのだろうと思いました。まさに組織のウェルビーイングを作る第三者的な仕掛け人ですよね。

篠田:ありがとうございます。『YeLL』は社外の人が2週間に一度、数カ月間話を聞くというサービスなのですが、ご利用前後でウェルビーイング度が上がるという統計が取れています。実際、マネージャー層や、第一線で活躍する管理職の方の研修の一環として、多くの企業様にご利用いただいているんですよ。

篠田:元々『YeLL』が届けたい価値は、社会の中で「聞いてもらう時間」が自分には必要なんだと思ってもらうことです。その自覚を持つことで、ウェルビーイングにものすごく近づくと思うんです。

堂上:なるほど……。わかる気がします。もうそこの時点で、自分がそれに気づくだけで、ウェルビーイングな状態になっているということですよね。面白い!

篠田:ウェルビーイングは、肩こりみたいなものなんです。もし肩こりという概念がなかったら、なんとなく不快感があるものの、どうしようもないですよね。でも、誰かに肩を揉んでもらうことで肩が凝っていることに気づけば、誰かに「肩揉んで!」と言えたり、マッサージ機を買ったりできるじゃないですか。

それと同じで、「聞いてもらう時間」が自分には必要なんだと気づけると、「なんとなく今、ウェルビーイングでないのは話を聞いてもらえていないからかな?」と思えます。

堂上:それが『YeLL』で仕組み化されているんですね。

篠田:はい。職場においてこのリテラシーが高まれば、色々な方が話を聞いたり聞いてもらおうとしたりして、コミュニケーションも加速します。そうなれば、自己理解も他者理解も深まりますよね。『YeLL』は、このループを回していきたいんです。

堂上:素晴らしいですね。サポーターの方々は、悩んでいる方に対して自身の考えやアドバイスを言うこともあるんですか?

篠田:「どう思いますか?」と聞かれたら、もちろん状況に応じて「私はこう思います」と言うことはあると思います。とはいえ、『YeLL』の本質はそこではありません。答えを提示するというより、「悩んでいる」ということに対して解像度を上げるイメージです。答えまでたどり着かなくても、自分がなぜ悩んでいるのか、いつから悩んでいるのかを客観的に理解することで、悩みに対する「無力感」を解消することができます。

堂上:先程のお話だと、無力感が解消できればウェルビーイングに向けて動き出せるということですもんね。話を聞いてくれる人がいるだけでウェルビーイングになるって、すごく面白いですね。

篠田:皆さん「え、そんなことで?」と思われるんですが、実際にその通りなんです。

堂上:そういった意味では、今日のこの取材も僕自身、そして真貴子さんのウェルビーイングにつながっているのかもしれませんね。

大切なのは「主観」や自分の中での「解釈」を変えること

堂上:最後に、真貴子さん自身がウェルビーイングではない時の気持ちの切り替え方をお伺いしてもよろしいですか? ポジティブ思考で達観されている真貴子さんの実体験は、Welluluの読者でも知りたい方が多いと思うんです。

篠田:やっぱり、誰かに話を聞いてもらって、自分の状況や自分自身に対する見方を変えて乗り切ることが多いですね。ウェルビーイングって、どうしても主観的なものじゃないですか。だから、客観的には同じ状況でも、ウェルビーイングだったりそうでなかったりするんです。

堂上:気持ちの持ちよう、みたいなことでしょうか。

篠田:気持ちの持ちようと言い切ってしまうとすごく精神論のような気がしますが、主観である以上、そういうことです。試しに誰かに自分の悩みを話してみると、「ああ、私は実はこう思っていたんだ」と、それだけでスッキリすることって案外あるんですよ。

それから、私は本の力に頼ることもあります。言葉がきっかけになることもあれば、自分よりダメダメな主人公を見て「私、これよりはマシかも」って思うこともよくあります(笑)。いずれにしても、自分とは違う意見や見方を取り入れて自分の解釈を変える、という意味では同じですね。

堂上:色々な状況や人と直面して「対話」を重ねてきた真貴子さんだからこそ、辿り着いた考えなのかもしれませんね。本日はさまざまなお話をお伺いできて、僕自身とても勉強になりました。ありがとうございました!

編集後記(堂上)

僕の憧れの人と対話させていただいた。真貴子さんとはケイト•マーフィー著、篠田真貴子監訳『LISTENーー知性豊かで創造力がある人になれる』(日経BP/2021年) を読んで以来、勝手に憧れの方となった。

そうなのだ。ウェルビーイングは対話から生まれるのだ。そのためには、「まず、ちゃんと聴く」ことが重要だ。エール株式会社の櫻井将さんの著書のタイトルにもなっている。

僕たちは、ついつい自分の価値観を相手に押し付けてしまっているのではないだろうか? そして、僕たちは、相手の立場に立って話しているのだろうか? 僕も自分よがりの、自分だけの視点で動いていたように思う。そんなことを、あらためて気づかせてもらえる対談になった。

僕はすっかり時間を忘れて、真貴子さんに、気持ちよく話しをさせていただき、そして深いところに落としながら、問いをいただく。そんな時間こそウェルビーイングだった。周りの人を心地よくする天才的な人。居心地よい空間を創っていく人。そんな気持ちになる対談は今までなかったなあ、と感じる時間だった。

エール株式会社の「社員ひとりひとり」と対話すること、ウェルビーイング社会を創っていく上での基本。一緒にウェルビーイング共創社会を創っていく仲間に出会えた。真貴子さん、どうもありがとうございました。

参考著書

エール株式会社・櫻井将著書『まず、ちゃんと聴く。』(日本能率協会マネジメントセンター/2023年)

ケイト•マーフィー著、篠田真貴子監訳『LISTENーー知性豊かで創造力がある人になれる』(日経BP/2021年)

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