非鉄金属業界の変革は「現場の可視化」から始まる。個人の努力を組織の力に変える、DE&I推進 ＜非鉄DE&Iフォーラム2026 レポート＞

基調講演：非鉄金属業界におけるDE&I推進の意義と変化

堂上：ウェルビーイングやDE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）において重要なのは、一人ひとりがどう輝き、自分らしく働くかという点にあると考えています。

「Wellulu」ではウェルビーイングをあえて定義していません。僕らは共創・共感・共鳴をテーマにウェルビーイングを推進しています。家庭を大切にするのも、責任ある仕事を追求するのも、多様な選択肢があっていい。その実現には「環境」と「人間関係」が不可欠です。

今回は、DE&Iの先進企業であるBHP社の三原さんに事例をお話しいただきます。まずは自己紹介をお願いできますか？

三原：私は2025年2月にBHPに参画したばかりで、非鉄金属業界ではまだ新人です。これまでは金融やエネルギー業界で、為替トレーダーや再生可能エネルギー、インフラへの投資などに携わってきました。現在はBHPジャパンの代表取締役社長を務めています。

プライベートではダンスが大好きで、ロンドンオリンピックの開会式で踊ったのが人生のハイライトです。また、再生可能エネルギーや水素など、特定の領域で働く女性たちのコミュニティ「再エネ女子会」「水素女子会」も主催してきました。

堂上：複数のコミュニティを持ち、異なる領域を「越境」できる人は、ウェルビーイング度が非常に高いと言われています。三原さんの活動そのものがウェルビーイングにつながっているのですね。BHPという会社についてもご紹介ください。

三原：オーストラリアに本社を置く資源会社で、時価総額は約30兆円にのぼります。世界各地の鉱山で鉄鉱石や銅などを採掘しています。BHPは2016年に「女性従業員比率40%」という野心的な目標を経営戦略として掲げました。

堂上：BHPでは女性従業員比率が高く、DE&Iを先進的に取り組んでいますね。なぜ、そこまでDE&Iに力を入れるようになったのでしょうか？

三原：背景には膨大なデータ調査がありました。その結果、「女性比率が上がると現場の安全性が向上する」「採掘計画がスケジュール通りに進む」「職場環境が改善する」という相関が判明したのです。鉱山という過酷な現場で優秀な人材を確保し続け、サステナブルな経営を行うための「経営戦略そのもの」と捉えた結果です。

テクノロジーが変えた現場。多様な仲間と「3つの間」を共創する

堂上：鉱山の現場といえば、これまでは「危険」「男性社会」というイメージが強かったはずです。女性の進出を後押ししたのはテクノロジーの進化も大きいのでしょうか。

三原：その通りです。2016年に目標を公表して以降、さまざまな人が働けるようイノベーションが推進されました。重機やトラックの自動運転化、遠隔操作といったテクノロジーの導入により、職務のあり方自体が変化した部分もあります。これは女性のためだけではなく、もともと負担の大きかった男性従業員にとっても、肉体的・精神的な恩恵をもたらしています。

堂上：ウェルビーイングの観点でも、イノベーションによって社内風土改革が進むという事例は多いです。AIが浸透する中で「AIに任せるべき部分」と「人間が担うべき部分」を見極める必要もありますが、具体的な行動を起こすことで社内の雰囲気も変わっていったのでしょうか。

三原：定量的にもエンプロイーサーベイ（従業員意識調査）を取り続けていますが、従業員の満足度は目に見えて向上しています。女性従業員が増えたチリの銅鉱山では、満足度が90%から95%にまで上昇しました。

私も実際に現場を訪れていますが、たとえば食堂ではヘルシーなフルーツやサラダからお肉まで、多種多様なメニューが並んでいるんです。さまざまな人が働くことを前提に職場環境が作られた結果、全体の満足度が高まっているのだと感じます。

堂上：ウェルビーイングにおいても、「時間」「空間」「仲間」という3つの「間」が重要だと言われています。BHPさんのお話は、まさに心地よい空間で、多様な仲間と働けるウェルビーイングな環境そのものですね。

三原：鉱山によっては、音楽をかけながら楽しそうに働いている現場もあるんですよ。40代で銀行員から転身した方や、先住民族の出身で管理職になった方など、バックグラウンドも多様です。異業種からでも挑戦しやすいようトレーニングプログラムも充実しており、ダイバーシティのカルチャーが経営層から現場の隅々までしっかりと落とし込まれています。

堂上：現場が主体となってダイバーシティを推進できているのですね。日本企業がDE&Iを前進させるヒントとしては、やはり経営層による「トップコミットメント」が最重要になるのでしょうか。

三原：トップの決意はBHPが成功した最大の鍵ですし、日本企業でも今まさにその動きが加速しています。次のステップは、それをいかに現場まで浸透させるかです。

BHPが上手くいった理由の一つは、女性比率の向上を「経営のKPI（重要業績評価指標）」として、CEOから現場の管理職、私たちのようなマーケティングチームに至るまで、共通の目標として盛り込んだことです。

同じ指標がみんなへ浸透しているので、現場で「なぜこれをやらなきゃいけないの？」という迷いが生まれない。全員が納得してコミットできる仕組みがあったからこそ、女性比率40%という高い目標を達成できました。これが結果として、従業員満足度の向上へとつながり、企業の競争力を高める源泉になっているのだと日々実感しています。

トークセッション：女性の少ない職場における、働く環境の整備とキャリア形成支援

堀口：ここからは具体的な現場の課題に落とし込み、実際にどんな壁があり、どう乗り越えて、何が効果的だったのかというリアルな視点を皆さんに伺っていきたいと思います。

今回のトークセッションのゴールは3つあります。

①女性が少ない職場特有の課題の実像を共有すること

②現場で機能した具体的な工夫を持ち帰っていただくこと

③これからの職場作りへのヒントを描くこと

まずは、パネリストの皆さんの自己紹介と、本日持ち込みたい議題や視点を教えてください。

入倉：住友金属鉱山株式会社の入倉です。愛媛県の事業所でエンジニアとして、社内設備の新規導入や改造案件を主に担当しています。

私が感じている課題は、女性という属性ゆえに、正当な指摘をしても軽く扱われてしまう場面があることです。本日は、若手女性エンジニアという立場で、個人の適応力で突破してきた経験を、いかに組織の仕組みに落とし込んで改善につなげるかというお話をできればと思っています。

鈴木：古河機械金属株式会社の鈴木です。現在は東京本社の技術統括本部知的財産室で技師長を務めています。以前は約20年間、茨城県つくば市の研究所で素材事業の基礎研究や技術開発支援に携わってきました。

今よりも女性がさらにマイノリティだった時代からキャリアを構築してきた立場として、また管理職として組織を作る立場として、多様性がもたらす恩恵についてもお話しできればと思います。

持ち込みたい視点は、「前例のない職場に入った時、最初の一人は組織を変えていけるのか」という問いです。

三觜：日鉄鉱業株式会社の三觜です。東京都西多摩郡にある研究開発センターで、資源・鉱山関連の研究開発に長く携わり、現在は部長として研究開発全体を推進しています。

私も研究開発において多様性は非常に重要だと考えています。多角的な視点からアプローチすることで、初めて見えてくるものが多くあるからです。そうした多様性の源となるのは「個々の個性」です。本日は、この個性をどう生かしていくのかという視点を議論に持ち込みたいと思います。

冨田：三菱マテリアル株式会社の冨田です。直島製錬所の保全部門で管理職として、安全対策工事の計画や施工管理を行っています。製錬所初の女性管理職としての経験や、女性が安心して働ける職場を構築する立場からお話しさせていただきます。

DE&Iの推進は、「何が課題なのかわからない」という状態からのスタートでした。だからこそ、これまで当たり前だと思っていた環境や運用を一度立ち止まって見直すことが重要です。今回は、「当事者の声を生かしたハード・ソフト両面における実行プロセス」という視点を提示したいと思います。

杉浦：三井金属株式会社の杉浦です。セラミックス事業部の大牟田工場で、管理室長として総務・人事・経理を担当しています。約20年前、当工場における現場の女性配置はゼロでしたが、現在は50名ほどの女性が働いています。その取り組みが評価され、2025年には福岡県から男女共同参画社会の表彰を受けました。

DE&I推進の壁となるのは、現場の文化や設備運用が「すべて男性目線」で作られてきたという歴史です。しかし、工夫次第で女性にできないことはないという気づきもありました。継続的に現場の声を吸い上げ、改善し続けるための視点を共有できればと思います。

「個人の努力」を「組織の仕組み」へ。信頼を勝ち取るための3つの工夫

堀口：ここからは「適応力で解決する段階から仕組みで解決する段階へ」をテーマにお話いただければと思います。まずは、かつて「個人で努力しなければならない」と感じた具体的な瞬間についてお聞かせください。

入倉：施工管理する工事現場では、主に父親世代の男性職人の方々と仕事をすることがほとんどです。そうした方々に対して私から指示を出した際、話を流されてしまったり、「それは違う」と頭ごなしに否定されてしまったりする経験が多々ありました。

また、男性社員と比べると初対面で距離を置かれることも多く、そのまま進めば誤解や手戻りが生じ、最終的には安全面のリスクにつながってしまいます。だからこそ、女性であってもきちんと成果を出して働けるよう、自分なりの工夫を始めました。

私が常に意識しているのは、次の3点です。

1つ目は、なぜこの仕様で出しているかという設計意図を、仕様書または図面で論理的に説明すること。

2つ目は、足しげく現場へ通い、工事監督だけでなく作業員全員と日常会話を交わすこと。

3つ目は、変更や新たな指示があった場合は、必ず書面化して提示すること。

これらを徹底したことで、誤解や手戻りがなくなり、周囲の納得感が高まりました。最終的には信頼をいただき、非常に協力的に仕事を進められるようになりました。

堀口：素晴らしいですね。自ら3つの仕組みを構築されたわけですが、他に課題を感じたポイントはありますか。

入倉：構造的な課題として、「正当な指摘をしても『女性だから細かいことを言っている』と受け取られてしまう」という、アンコンシャスバイアスに基づくマイクロアグレッション（些細な攻撃）の存在です。これに対抗するためには、やはり根拠を見える化し、論理的に可視化して伝えることが不可欠だと痛感しています。

堀口：鈴木さんが研究所に所属されていた当時は、今よりもさらに女性が少なかったかと思います。大変だったことはありますか。

鈴木：研究開発の業務自体は、性別や国籍による扱いの差は少なかったと感じています。ただ、実験スケールが大きくなると力仕事が必要になり、体格差による苦労はありました。そこは周囲の助けがあって乗り越えられました。

堀口：設備や実験設計など、組織としての見直しや改善は行われたのでしょうか。

鈴木：はい。現在は安全衛生委員会を通じてヒヤリハット事例を定期確認したり、設備リスクのアセスメントを行ったりと、女性に限らず一人ひとりが感じる壁を拾い上げる仕組みが導入されています。

堀口：男女が公平な職場を目指す中で、「フェア（公平）であってもケア（配慮）がない」という課題が語られることもあります。その点はいかがでしたか。

鈴木：まさにその通りだと思います。入社した当時、20〜30人いる研究員の中で、女性は私一人でした。周囲もどう接すればいいか分からず、「宇宙人だ」と言われたこともあります。

また、私は社内で初めて産休・育休を取得した女性でもあります。当時の制度は実情に即しておらず苦労しました。しかし今では、男性の育休取得も増え、組織としての知見や対応力が確実に上がっていると感じます。

堀口：三觜さんの研究所では、どのような仕組みづくりを行ってきたのでしょうか。

三觜：私たちの研究所は現在、女性比率が20%台後半になっています。以前は女性の担当業務が限られていましたが、ここ10年ほどで、鉱石の破砕試験のような大規模な試験にも携わってもらえるよう環境が変わってきました。

具体的には、試験計画書をチームで共有し、個々の得意分野に応じた役割分担やスケジュール、安全配慮を事前に明確化しています。「誰もが安心して作業できる仕組み」を整えることで、多様な人材が活躍できるようになっています。

「小さな気づき」の積み重ねが、誰もが輝ける職場を創る

堀口：直島製錬所では昨年から組織の仕組みづくりに大きな変革を起こしているそうですね。具体的にどのようなプロセスを進めているのでしょうか。

冨田：2025年の4月から、女性が働く上でのハードルを洗い出し、その課題解消に向けた取り組みを段階的に進めています。まず全女性従業員を対象にアンケートとワークショップを実施しました。

そこで出た意見をもとに、ハード面では女性トイレの増設や、女性の体型に合う作業着・ヘルメットの仕様見直しを行っています。またソフト面では、女性特有の休暇制度の周知徹底や、キャリア形成を支えるメンター制度の導入などを進めています。

堀口：当事者の「生の声」を起点にしている点が素晴らしいですね。その過程で困難に感じたことはありましたか。

冨田：これまで女性が少なかった職場は、設備や制度、運用の多くが無意識のうちに従来の前提で成り立っていたため、何が不便なのか、どこにハードルがあるのかがすぐには見えづらい状態でした。

アンケートや対話を通じて一つひとつ声を拾い、優先順位をつけていく作業には時間も労力もかかりましたが、この「丁寧に聞き取るプロセス」自体が、変革には不可欠だったと感じています。

堀口：杉浦さんの現場ではすでに組織改革が定着し、数十名もの女性従業員が活躍されています。具体的にどのような環境整備が効果を上げたのでしょうか。

杉浦：体格差に関わらず作業がしやすいよう、電動化や軽量化、作業台の高さ改善などを徹底しました。また、安全面では防犯ブザーの携行や敷地内の照明増設を行い、女性も安心して夜勤に入れる体制を整えています。作業着は元々水色だったのですが、シミが目立ちにくい紺色を導入し、水色と好きな方を選べるようにしました。

堀口：実際に私も現場にお伺いしましたが、女性従業員の皆さんが工程説明をいきいきとされていた姿が非常に印象的でした。

「個人の適応」を「組織の力」へ。対話から生まれる非鉄金属業界の新しい景色

堀口：それでは最後に、これから職場づくりに関わるすべての方々へ、未来に向けたメッセージをお願いします。

入倉：現場や管理職の方が「具体的に何をしたら良いかわからない」と迷われたら、まずは当事者の皆さんにヒアリングすることから始めてみてください。

何も課題感なく働いている方はほとんどおらず、皆さん現場で何かしら自らの工夫をして適応されているかと思います。そうした一人ひとりの声を吸い上げて、できることから一つずつ形にしていけば、「個人の適応力」に頼っていた部分が「組織的な仕組み」へと変わり、真に働きやすい職場につながっていくはずです。

鈴木：これからは、多様な価値観を持った若者が次々と入ってくる時代です。そんな中で女性活躍を推進するには、女性だけで話し合うのではなく、属性の異なる多様なメンバーが共に解決策を模索することが重要です。それこそが、性別を問わず誰もが惹かれる「魅力ある職場作り」の近道なのだと信じています。

三觜：実際に女性に入っていただくと、私たちの想像以上に活躍される場面が多くあります。結局のところ、大切なのは性別ではなく、それぞれの「個性」や「特性」をどう生かすかなのです。まずは「やってみよう」という前向きな姿勢で、業界としても、各会社としても、DE&Iを一歩ずつ前進させていきましょう。

冨田：当事者の声を聞いてみて、ハード面でもソフト面でも、改善できることは意外と身近にあるのだと実感しました。一度にすべてを完璧に変えようとする必要はありません。日々の小さな気づきを一つひとつ積み重ねていく。その歩みが、結果として無理のない形での女性活躍推進につながっていくのだと考えています。

杉浦：伝統的に手順が決まっている仕事のやり方に対して、異論を唱えるのは誰にとっても勇気がいるものです。私たちが実現した作業着の色の変更や自動化といった改善も、「意見を出してほしい」と何度も、しつこいほど言い続けることでようやく出てきた声でした。

管理監督職が意識して「聞き続ける」こと。その呼びかけに応えて声が上がり、より良いアイデアが生まれる。そんな職場を、みんなで一緒に作っていきましょう！

堂上編集長後記：

今回、国際女性デーという日に、非鉄金属業界のダイバーシティやウェルビーイングについてお話しする機会をいただいた。

ミモザの日とも言われるので、胸元にミモザをつけて黄色いシャツを選んで会場に着くと、男性社会というイメージの強い業界に、多くの女性の姿があった。

ミモザはダイバーシティの象徴と言われているらしい。ミモザの小さな花が集まって咲く姿は、「個々が尊重されながら共存する社会」のイメージにぴったりだからだ。

ミモザの花言葉を調べてみた。

• 「感謝」
イタリアでは3月8日に男性が女性へミモザを贈る習慣から、この言葉が最もポピュラー。

• 「思いやり」
ふわふわとした小さな花が集まって咲く様子が、優しく寄り添う心を感じさせます。

• 「友情」
明るい黄色は、親しい友人へのエールや信頼の証としても選ばれます。

• 「優雅」「秘めた愛」
アメリカやフランスでは、情熱を秘めた慎み深い愛の象徴とされることもあります。

これは、まさにウェルビーイングな花だ。
素敵な機会に感謝である。非鉄金属業界だけでなく、多くの企業がウェルビーイングな経営を目指してほしい。