「誰も置いていかない」。ANA顧問・黒木英昭氏が45年の現場で貫いた、人を中心に置く組織づくりの信念

空想好きな少年が、飛行機に魅せられ航空会社へ

堂上：本日はお時間をいただきありがとうございます。実は対談の前に「ANA Blue Base」を見学させていただきました。子どものような気持ちで楽しませていただきましたし、「過去の事故を風化させない」という想いから作られた「ASEC（ANA Safety Education Center）」は、非常に胸を打たれる空間でした。

黒木：駆け足でのご案内となってしまいましたが、体感していただけて何よりです。「ASEC」は、ANAグループがかつて起こしてしまった重大事故に役職員が真摯に向き合うための場所です。雫石衝突事故の機体の一部を展示し、事故の衝撃とその悲惨さを肌で感じてもらう。「事故と向き合い、心と向き合い、仲間と向き合う」という3つのコンセプトを軸に、受講生が主体的に参加する安全教育を通じて、現場での安全行動宣言の体現につなげています。

堂上：過去の苦い経験を糧に安全第一で教育されてきたからこそ、雫石衝突事故以来54年以上もの間、無事故を続けている。その時間を可視化した「安全の時を刻む時計」も印象的でした。施設に入って最初に対峙するのがこの時計であることに、強い意志を感じます。

黒木：夢や希望を抱いて入社してくれた社員に、まず最初に伝えたいことは「安全は経営の基盤であり、社会への責務である」ということ。ANAグループは、ご利用いただくすべてのお客様や社会からの信頼の上に成り立っている。その責任の重さを、心に深く刻んでほしいと願っています。

堂上：今回は、公益財団法人日本生産性本部リベラルアーツ型の経営者養成講座「AOM（Art Of Management Program）」の運営責任者である小林拓夫さんからのご紹介で、黒木さんとお会いできました。黒木さんは6期生として経営を学ばれていますね。僕は13期生で後輩にあたるのですが、今日はAOMでの学びも交えながら、黒木さんの経営哲学を紐解いていければと思います。

まず最初に、黒木さんの幼少期を深堀りさせていただきたいのですが、「自分で空想するのが好きだった」そうですね。

黒木：友人とも野原を駆けて遊んでいましたが、一方で、一人で空想に耽る時間が何よりも好きでした。孤独というより、イマジネーションを膨らませる時間が必要だったのだと思います。マインドマップのように思考がどこまでも飛んでいって、なかなか戻ってこない……そんな子どもでした（笑）。

堂上：どんな世界を空想していたのですか？

黒木：未来のことが多かったですね。SFが大好きで、宇宙開発にも強い関心があり、ハヤカワ文庫SFの宇宙もののシリーズを片っ端から読んでいました。1969年のアポロの月面着陸が小学校2年生の頃だったので、その影響も大きかったのでしょう。

とりわけ強く惹かれていたのが、飛行機の存在でした。自宅近くにあった福岡空港は滑走路の両端に道があってフェンス越しに機体を間近で見ることができ、よく連れて行ってもらっていました。

「なんでこんな大きなものが飛ぶんだろう、飛ばしてみたい、触ってみたい」と、幼い頃からずっと魅了されていましたね。祖母も「ヒデ坊はいつも飛行機が好きって言ってたよ」と話していました。

堂上：空港が日常の風景にあったのですね。そこから、実際にANAへ入社されるまでの経緯を教えていただけますか？

黒木：パイロットへの憧れもありましたが、怖がりな性格だったので断念しました（笑）。技術職だった父から「技術屋はいいぞ」と言われて理系に進み、総合職技術職としてANAに入社しました。

堂上：そこから45年続けられ、今は顧問というお立場です。現場の整備士から「人や組織」へと興味がシフトしていった、何かきっかけはあったのでしょうか。

黒木：課長や部長として組織全体を見るようになったとき、ある事実に気づいたんです。日本中のどこの基地でも、同じ教育を受け、同じ機体に触れ、同じ国家資格を持っている整備士なのに、組織によってパフォーマンスに差がある。

「なぜだろう」と考えた末に、「そうか、人と組織のあり方の違いだ」と気づきました。人と組織が健全でなければ、故障した飛行機もなかなか直らないし、飛行機の安全性にも影響しかねない。そこから、本格的な「人と組織の観察と学び」が始まりました。

「誰も置いていかない」という信念。組織を活かすチームの作り方

堂上：黒木さんがチームを率いる上で、最も大切にされていることは何ですか？

黒木：「誰も置いていかない」というのが、私の一番の鉄則です。会議をしていても、熱心に話している人と、そうでない人の差はすぐにわかります。

私自身、喋りすぎだと自覚・反省することがしばしばありますが、たくさん喋って自己主張する人もいれば、静かだけど最後に何か言いたそうな人もいる。そうした人にも、発言するチャンスを意識的に作ります。「今は意見を聞くタイミングかな」と判断すれば最後に話を振るなど、全員の意見を汲み取ることが不可欠です。ひとつの頭で考えた意見だけでは、結局は一人の判断に過ぎませんから。

堂上：「誰も置いていかない」。それはまさに、心理的安全性の根幹ですね。採用の段階から、そうした観点を持たれているのでしょうか？

黒木：どんなに優秀な経歴や成果を持っていたとしても、まずは「周囲と協働できる人間か」を見ます。次に、自分の考えをしっかりと持ち、それを言語化できること。そして最後は、他者の話に耳を傾け、共感できること。この3つを大切にしています。

堂上：ANAという組織には、そうした多様性や個性を尊重する風土が根づいているのでしょうか。

黒木：ANAには「自由闊達に、いろんなことに挑戦させてくれる」という社風があります。例えば、技術職や客室乗務員で入社しても「違う分野に挑戦したい」と希望すれば異動の機会がありますし、私自身も希望はしていませんが、広報を経験したことが今でも大きな糧になっています。また、一度現場を離れても、再び自身の専門性を活かせる場所へ戻ってくる人もいます。

そうした多様性をチーム全体で育んでいくことが重要であり、それを支える人財マネジメントなどの仕組みや環境があることに、心から感謝しています。

堂上：一方で、航空業界全体の未来についてはどうお考えでしょうか。競合他社との関係において、もっと協力できる余地があると感じることはありますか？

黒木：それは常に感じています。日本の航空業界は長年「青（ANA）と赤（JAL）」という二大構造の中で切磋琢磨してきましたが、競争の意味を超えた協力の価値があるのではないかと。

例えば、整備の世界がわかりやすいかもしれません。同じエンジン、同じ機体を整備するのに、それぞれが別々に整備施設を持つのは非効率な側面もあります。初期費用を抑え、リソースを共有するほうが合理的であるのは間違いありません。

ただ、実際にやってみると、お互いに使いたい時間やタイミングが重なってしまい、結局は「やはり自前で持つべきだ」という判断に至ってしまう。このパターンを何度か繰り返してきました。

堂上：非常に共感します。私も新規事業で他社と組もうとした際、双方の哲学や優先順位の違いから、うまくいかない歯がゆさを経験したことがあります。企業の競争原理と協力のバランスは、本当に難しい課題ですね。

黒木：企業の存続を賭けた競争は宿命ですが、国やサードパーティを交えて新たな仕組みを作るとか、航空人材の育成や採用の裾野を広げることなど、やり方はあるはずです。「競争と共創」を諦めずに模索し続けるべきだと考えています。

失敗を隠さない組織へ。「アサーション」が築く安全と信頼

堂上：ANAで導入された「アサーション」という仕組みについて詳しく教えていただけますか。

黒木：アサーションとは、もともとは臨床心理学におけるカウンセリング手法のひとつで、「自分の考えを相手に伝え、かつ相手の考えもしっかりと受け止める」という双方向のコミュニケーション技術のことです。

相手を攻撃することも、自分の意見を押し殺すこともない、その間にある「アサーティブ（相手も、相手の意見も尊重する）なコミュニケーション」を説くもので、もともとパイロットの世界で使われていた概念を整備現場に応用しました。

1970年代後半、飛行機自体の性能や安全性は飛躍的に高まっていましたが、一方でヒューマンエラーによる痛ましい事故が世界各地で多発していました。当時、世界的に機長と副操縦士の間には、軍隊出身者が多かった歴史背景もあり、強固な階級意識や、権威勾配が存在していました。

副操縦士が機長のミスに気づいても、「指摘して機嫌を損ねたら、もう操縦させてもらえないかもしれない」「生意気だと思われるのが怖い」といった心理的安全性欠如が、重大なエラーを防げない一因となっていたのです。

堂上：なるほど。心理的なハードルが、安全を脅かしていたのですね。その状況を、現場では具体的にどう変えていったのですか？

黒木：まず「環境を変える」ことから始めました。例えば、先輩が業務の冒頭に「〇〇君、今日はよろしくね。何か間違っていたら、いつでも指摘してほしい」と声をかけることを習慣化しました。これで後輩が気づいたことを口にするための心理的安全性が得られるわけです。

そしてベテランの先輩も人間ですから、間違えることもある。それに対し、後輩が「先輩、ここ手順が飛んでいたように見えたのですが、確認してもらえますか？」と問いかけ、先輩はそれを受けて「ありがとう」と返す。

このサイクルを組織の文化として定着させたのです。その結果、ヒューマンエラーが大幅に減りました。今では整備部門だけでなく、客室乗務員や空港部門にも広く展開しています。

堂上：ウェルビーイングの観点でも、まさに心理的安全性の体現ですね。お互いがきちんと指摘し合える関係、失敗しても認め合える環境が、エンゲージメントの高い組織の土台になる。

黒木：ただ、これは自然発生的に生まれるものではありません。組織マネジメントを担う人々が、「何を目指してアサーションを導入するのか。どういう組織にしたいのか」という目的を明確に持ち、仕組みとして意図的に作り続けなければ、すぐに風化してしまいます。人も組織の環境も常に変わっていくからこそ、絶えず発信し、継続していくことが重要なんです。

まず、自らが変わる。大胆な「寸劇」が変革の風を起こす

堂上：アサーションという概念を組織に根づかせるために、ほかにもユニークな工夫をされていたそうですね。

黒木：マニュアルに落とし込むだけでは形骸化してしまうので、もっと面白おかしく、体感的に取り組もうと考えました。整備部門は全国に約5,000名の大所帯で、多様な組織から構成されていましたが、各部門で独創的な取組みを考えてもらい、アサーション博覧会を開いて取組みを紹介・共有してもらいました。

その中には、「部長のビフォーアフター」という寸劇形式でマネジメントの変容を促すものがありました。

例えば「朝イチで部下が、昨夜の整備作業の報告に行くシーン」という設定で、新聞を読みながら渋いお茶をすすっている怖い部長が部下の顔を見るなり、「なんだ、また何かあったのか！」と部下を萎縮させる場面。一方は同じ設定で、部下の顔を見て「おはよう！」と立ち上がり、目線を合わせて、やや暗い表情の部下に「〇〇君、どうした何かあった？ まあ、座って話を聞かせてよ」と優しく声をかける場面を演じ分けます。

これを部長本人と若手が組んで実演することで、客観的に自らの姿を見つめ直し、変わらざるを得ない空気感を意図的に作り出したんです。

堂上：すごく大胆な仕掛けですね（笑）。でも、「逃げられない状況をあえて作る」というのは、組織変革において非常に重要なポイントだと思います。トップが率先して自己開示し、変革の当事者になることで、チーム全体が安心して新しいスタイルへ適応できるようになる。

黒木：「自己開示」は、まず上の人間がやらなければ意味がありませんからね。

堂上：黒木さんがオープンな姿勢でいるからこそ、周囲も「この人なら話せる」と信頼を寄せる。それが、組織の風通しの良さにつながっているのですね。素晴らしいです。

黒木さんは大企業にいながら、常にアントレプレナーシップ（起業家精神）を持ち続けていらっしゃるように感じます。それはどこから来るのでしょうか？ AOMでの学びも影響しているのでしょうか。

黒木：それはあると思いますね。整備というと「メンテナンス」「保守」という言葉通り、現状を維持する守りのイメージが強いですよね。ですが、入社してすぐに「守っていたら絶対守れないし、維持していたら絶対維持できない」と直感したんです。AOMでも、各界の一流と呼ばれるまでに道を究めた方々は、伝統墨守ではなく、伝統を守りつつも常に挑戦し進化する努力を続けていることに共感しました。

航空技術は刻一刻と進化しています。私たち自身も変わり続けなければ、安全という価値を維持することさえできない。

だからこそ、常に新しいやり方を探求し、現状の課題に対して本質的な問いを立て続ける。AOMで学んだアートやリベラルアーツを通じて物事の多面的な捉え方が身につき、本質を見極めた意思決定ができるようになったことは、今の私の大きな支えになっています。

リーダーの自己開示が組織を育む。13年のブログが紡ぐ信頼の輪

堂上：黒木さんは、社員向けに毎日ブログを綴られているとお聞きしました。

黒木：13年ほど前、部長職に就いたタイミングから、年間約250回、会社の出勤日には欠かさず書いています。落語が好きなもので、まず「枕」から入るのが定番スタイルです。朝5時過ぎから、時事ネタを自分ごとに考えてもらう「枕」のネタを考え、本文を含め30分～1時間で書き上げる。

仕事の視点からプライベートな話、あるいは経営学の学びやリベラルアーツの紹介・解釈まで、2,000文字前後を毎日届け続けてきました。毎日1,000名程の方に読んでいただいています。

堂上：13年間、毎日ですか。まさに究極の自己開示ですね！

黒木：みんなと腹を突き合わせて、私の考えを理解してもらい、同時に社員一人ひとりの考えも知りたいというフェアな関係を築きたかったんです。上司は「偉い」のではなく「役割」に過ぎません。

議論の場ではみんなが「パリティ（対等）」であるべきです。そのためには、まず自分が裸になって開示しなければ始まりませんから。ただ、昔の自慢話は避ける、経験談はしても「俺がやった」という手柄話にはしない、ということは意識してきました。

堂上：自己開示が組織のウェルビーイングをつくる。黒木さんの哲学の核心は、そこにある気がします。

黒木：実はブログを始めたきっかけのもうひとつに、「アウトプットしなければ、インプットも枯渇する」という気づきもありました。本を読んだり学んだりするのは大好きですが、それを誰かに伝えようとする場がないと、知識は上滑りしてしまいます。書くことで自分の思考が整理されるだけでなく、読んでくれている社員との「見えない対話」が生まれるんです。

経営者がオープンになり、一人ひとりの顔を思い浮かべながら言葉を届ける。この積み重ねこそが、ウェルビーイングな組織を作る上で何よりも大切だと、13年間の実践を通じて確信しています。

堂上：ちなみに黒木さんは、部長職というタイミングで大学院に戻られたそうですね。どのようなきっかけがあったのでしょうか。

黒木：部長として組織を預かる中で、それまでの我流のマネジメントを振り返り、「人と組織を正しく学びたい」と強く思ったからです。MBAというよりも、よりアカデミックな視点から自身のマネジメントの軸を見直し・再構築してみたくて。

そこで出会ったのが、「組織間関係」を研究する先生であり、学んだのが「バウンダリーパーソン（境界を結ぶ人）」という概念でした。組織と組織、あるいは人と人の間にある境界線に立ち、両者に橋渡しの役割を担う人のことです。利害が必ずしも一致しない組織間でコンフリクトを減らし、協働・共創まで導いていくのは、自身の理想でもありました。

自分がこれまでやってきた試行錯誤に、ちゃんと名前と理論があったのだと気づいた瞬間は感動しました。境界を結ぶ人、橋渡しができる人がいなければ、組織は機能しませんから。

堂上：同感です。僕も「バウンダリーパーソン」という言葉を知る前から、その「あわい」の重要性に惹かれていました。境界を結ぶ人になることができたら、広告会社にも、そして社会にも新しい未来が描けるのではないかと。黒木さんのような先駆者とお話していると、組織を越えてつながることの可能性を強く感じます！

後編はこちら

答えのない問いに、答えを出せるか。ANA顧問・黒木英昭氏が前例なき危機で体現した、人を動かす言葉と覚悟

 

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