答えのない問いに、答えを出せるか。ANA顧問・黒木英昭氏が前例なき危機で体現した、人を動かす言葉と覚悟

役員着任初日に突きつけられた未曾有の危機。その時、リーダーは何を語ったか

堂上：後編は、「AOM（Art of Management Program）」の運営責任者である小林拓夫さんも交えてお話したいと思います。小林さんがつないでくださった、この貴重なご縁に感謝いたします。

さて、ここからは黒木さんのコロナ禍での経験についてお聞かせください。前編で伺った「誰も置いていかない」という哲学が、最も過酷な形で試された時期だったのではないでしょうか。

黒木：2020年4月1日、私が整備担当役員に着任したまさにその日、航空需要は急激に落ち込みました。連日350人乗りの飛行機に、わずか20名のお客様しか乗っていないような便ばかり。毎日数十億円単位のキャッシュが流出していく状況を目の当たりにし、「このままでは半年足らずで会社が立ち行かなくなる」という危機感を抱きました。

堂上：着任初日に、そこまでの現実を突きつけられるとは……。その状況下で、どのような心境だったのでしょうか。

黒木：実はその日、新入社員への挨拶があったんです。翌日からリモートワークへの切り替えが決まっていた中でのオリエンテーションでした。

私が伝えたのは、「社会人として最初にこの経験をすることは、決して悪いことではないかもしれない」というメッセージです。「過去の先輩たちも、数々の事故や危機を乗り越えてきた。誰も君たちを諦めないし、置いていかない。会社が潰れないように全力を尽くすから安心してほしい」と。そう伝えてから、その足で整備部門の戦略会議へ向かいました。

堂上：その戦略会議で、黒木さんはどのような判断を下されたのですか？

黒木：着任前、前年度に策定されたばかりの実行計画と中期経営計画があったのですが、一目見て「これではダメだ」と直感しました。即座に計画を凍結したのです。A4の紙に3行だけのメモで、「この2点以外はすべて凍結。それ以外の社員には一時帰休を取ってもらうように」と。その内容を各部長から全員へ説明してもらいました。

小林：着任初日にそこまで大胆な決断ができたのは、まさにAOMでの学びが血肉化されているからこそだと感じます。

黒木：「安全を守ること」と「キャッシュアウトを止めること」。まずは、この2つだけに集中しようと腹を括ったわけです。

策定した企画や現場の担当者たちも、せっかく作った計画を止めることに葛藤があったはずです。しかし、私が「これはやめよう」と言い切ることで、みんなが迷いを断ち切って動いてくれる。役員というポジションの役割は、まさにそこにあると私は考えています。

「自分の家族を、その飛行機に乗せられるか？」——安全を定義する“たった一つの問い”

堂上：飛行機を止めるという決断についても教えてください。コスト以上に重い、究極の決断だったと思います。

黒木：何度も危機的な状況を経験しましたが、例えば他社でエンジンに問題が疑われる事態が起きたとき、私は検査が終わるまで飛行機を止めると決めました。すぐに社長に「飛行機を止めます」と報告し、他機種への変更ができない便はキャンセルすることになりました。

その際、自分に問いかけ、メンバーにも語りかけたのは、ただひとつです。「自分の家族や子ども、愛する人を、この飛行機に乗せられるか？」と。答えは「ノー」でした。過去の事故の教訓やご遺族との対話から、「お客様には愛する家族や大切な人がいて、大事な人生を歩んでいること」は痛いほど身に染みていますから。

堂上：シンプルですが、逃げ場のない強い問いですね。その基準があれば、迷わなくなる。

黒木：本質的な問いさえ立てれば、答えは自然と出てくるものです。トップが「飛行機を止めた方がいいね」と方向性を示した瞬間に、チームは止めるための算段と、どうすれば再度飛ばせるようになるかを考え始めるからです。

リーダーの仕事は、正解を提示することではありません。チームが自律的に動き出せるような「問い」を立てることにあると思っています。

もちろん、止めると決めてからも走りながらの対応です。翌日に何機飛ばせるか、翌々日はどうリカバリーするか。石橋を叩いて渡らないのではなく、叩いている間に事故が起きてしまっては元も子もありません。走りながら、安全を確保し続けるのです。

堂上：コスト削減の面でも、現場の力を引き出すユニークな工夫をされたとお聞きしました。

黒木：コロナ禍直後に始めた「塵積（ちりつも）ロングテール」と名付けた取り組みです。お客様が激減し、毎日数十億円が流出している状況ですから、一刻も早い止血が必要です。とはいえ、安全確保も絶対的な使命。お金が無いから事故が起きたのでは、コロナ禍を乗り切っても会社が存続できません。メーカーとの契約の見直しなど大きなコスト削減にも取り組みましたが、私はそれ以外にも、5,000人の整備士やスタッフ一人ひとりの総力が生きる取組みにしたいと考えました。

つまり、整備士が故障した飛行機の原因究明に知恵を絞り、部品交換を最適化できれば、1件1件は小さな金額でも、トータルすると大きなコスト削減になります。

「1,000万円のコストを浮かせることは、東京と福岡の往復運航の何回分かを稼ぎ出したのと同じだ。だからこそ、みんなの技術にはそれほどの価値があるんだ」と伝え続けました。

結果として、整備コストを平時の半分近くまで圧縮できたのは、整備士やスタッフ一人ひとりの「塵積（ちりつも）」が、長いロングテールを描いたからにほかなりません。安全性・信頼性はコストの最適化と両立できるという信念でもありました。

堂上：コスト削減を単なる「節約」としてではなく、「技術を発揮して価値を生むプロセス」として語り直したのですね。そこに黒木さんの経営者としての美学を感じます。

アートから得た「答えのない問い」に立ち向かうための実践知

堂上：黒木さんのその判断力は、どこから養われたのでしょうか。やはり、「AOM（Art of Management）」での学びが大きかったのでしょうか。僕も13期生として学んでいますが、6期生として参加された黒木さんが、当時どのような気づきを得られたのか非常に興味があります。

黒木：私は、AOMの創設に関わられた野中郁次郎先生の提唱される「知の構造」に強く惹かれてきました。「テクネ（技術）」や「エピステーメ（知識）」を習得するだけでは不十分で、最終的には「フロネシス（実践知）」が必要だという経営哲学です。

社会人大学院で経営学を学んだ際にも、野中先生と並び共感していた経営学者ヘンリー・ミンツバーグの言う「アート」「クラフト」「サイエンス」のバランスにおいても、「アート（Art ※）」の要素が欠けていては、答えのない問いに答えを出すことはできません。
※AOMでは、Artを経営における重要な意思決定軸、経営観を見出すための重要な要素と定義

コロナ禍での様々な決断も、AOMで培った視点が礎になっています。技術や知識だけではなく、お手本のない状況下で、自分自身の内面と対話し、本質直観の意思決定を下す力が、ここで養われていたのだと思います。

堂上：黒木さんが感じられるAOMの最大の魅力は何でしょうか？ 僕自身、この学びを通じて視座が大きく変わったことを実感しているのですが。

黒木：体験しなければ体得できない「暗黙知」を、その道を究めた方々から少人数でじかに追体験・体感して学べる点ですね。ビジネスの現場において、まったく同じ状況など二度と訪れません。だからこそ、業界や究める道の違いに関わらず共通する本質を探って、自分なりの考え方を磨き続ける必要があるのです。

一見すぐには役に立たないようでいて、どうしようもない時、あるいは誰も正解を持たない問いに直面した時に、確かな答えを出せる自分になれる。そんな力が身につく研修だと思います。

また、業界も背景も異なる参加者同士のつながりも大きな財産です。10名という少人数制だからこそ、全員の経営者としての課題や思考の軸まで深く共有され、魂レベルでの関係性が生まれる。この環境こそが、ほかでは得がたい学びを支えています。

小林：私も6期まで運営現場に携わっておりましたので、同じ釜の飯を食べたお仲間として、黒木さんの言葉には深い感慨を覚えます。黒木さんがおっしゃる「手本がないときに、自分の強い意思で決める力」――あのコロナ禍での果断な計画凍結の決断は、まさにAOMの学びが結実した瞬間でしたね。

黒木：AOMで学んだ哲学が、人生のいざという場面で、身体が勝手に動くようなレベルで活きました。「答えがない問いに答えを出せる人になる」。研修の目的として掲げられたあの言葉を、実際の現場で体現できたことは私にとって大きな幸せです。

小林：AOMは「体感してこそわかる」ものですが、その体感を共に深め、語り合える仲間がいることの価値は計り知れません。私たちも、この学びの場を次の世代へとつないでいく役割を全うしていきたいと思います。

5,000人の整備士一人ひとりの技術に価値を。物語が組織を動かす

堂上：話は戻りますが、極めて厳しい局面でのコスト削減において、黒木さんは現場の整備士たちとどのように向き合われたのでしょうか。

黒木：「信用して、具体的に褒める」を徹底しました。ただ単に「いい仕事だね」と表面的に言っても、長年現場で苦労してきたベテランには響きません。「どこがどう具体的に良くて、素晴らしかったか」という点を、ちゃんと理解していますよと、言葉を尽くして伝えることを心がけました。

例えば、表彰されるようないい仕事をしてくれたベテラン整備士への表彰状の文面も、事務方に丸投げせず、自分自身で手を入れました。「いぶし銀のようなその技術に敬意を表す」主旨の言葉を具体的に書き加えるのです。それを手にした60代のベテラン整備士が、「こんな表彰状、もらったことがない」と喜んでくれて、「お父さん、すごいだろう」と家族に自慢したという話を聞いたときは、本当に胸が熱くなりましたね。

堂上：数字を追うことではなく、人の物語を動かすことが組織の力になるのですね。前編で伺った「誰も置いていかない」という哲学と、完全に一本の線でつながっている気がします。

黒木：「ストーリーを大事にしたい」というのが、私の一貫した想いです。整備士一人ひとりが「自分の技術が、この会社を支え、救っているのだ」と実感できる物語を紡ぐこと。それこそが、5,000人を動かす最大の原動力になったのだと思います。

堂上：部下への個別の関わり方として、異動した先まで声をかけに行かれることもあるとか？

黒木：例えば、不本意な異動をしたと漏らす部下がいると、何気なく用事を作っては会いに行くんです。「最近どう？」なんて雑談をしながら、思春期の子どもの受験のことや家族の話も聞く。地方への異動などでは一人ひとりの家庭環境なども把握しておくことは大切ですからね。

そして最後に、「私も見ているし、私がいなくなっても、誰かが遠くからでも、君のことを見ていてくれるからね」と伝える。彼らの受け取り方は全く違うはずです。実際に顔を合わせて言葉を交わすだけで十分なこともあります。

一人ひとりを本当の意味でリスペクトしているかどうか、幸せになってほしいという思いは、言葉以上に「行動」で伝わるものだと私は信じています。

堂上：「誰かがちゃんと見ていてくれる」。それは、評価のためではなく、純粋にその人の幸福を願っているからこそ伝わる言葉ですね。本当に温かいリーダーシップだと感じます。

「坂の上の雲」の向こうにある青空。次世代へ繋ぐ、黒木流・人生の哲学

堂上：黒木さんの今後の展望について教えてください。

黒木：顧問として、後進の役に立つ活動を続けていきたいと思っています。「教える」のではなく、自身の「経験則」をありのままに話すスタンスで。産学連携を通じて講義を行った大学から、2026年4月に5名の卒業生がANAやグループ企業へ入社しました。

また、部長研修や社外の企業への講演で、ANAファンを増やすことにも取り組んでいます。また、新たに非常勤講師として教壇に立つ機会もいただきました。

未来をつくる人をつくりたい。それが、今の私の一番の願いです。

堂上：「未来をつくる人をつくる」。本当にワクワクするお話です。プライベートでの目標はあるのでしょうか？

黒木：身体を動かす方の目標では、この10年ほど百名山登山を続けていて、現在60座まで登りました。健康なうちに百座完登したいですね。一人旅も好きで、旅先での思いがけない出会いを楽しんでいます。

それと、13年間書き続けたブログをいつか本にまとめたいとも考えているんです。決して「こんな功績を残した」といった自慢話ではなく、私の苦労話や失敗談、判断を誤りそうになった場面を書きたい。次の世代の「踏み石」になれるような一冊を残すことができたら、これほど嬉しいことはありません。

堂上：それはぜひ実現していただきたいです！ 最後に、黒木さんの生き方を「漢字一文字」で表すとすれば何でしょうか？

黒木：「青」ですかね。私はこのANAという青の中で社会に出て、青の中で鍛えられ、青の中で哲学を学び、青の中で多くの仲間と共に成長してきました。これからも「坂の上の雲の向こうに広がる青空」を見つめながら、一歩ずつ歩んでいきたいと思います。

小林：雲の向こうに広がる青空……なんとも清々しいお言葉ですね。みなさんとの対話から、経営の深淵を垣間見たような気がします。AOMの仲間として、またウェルビーイングを追求する者の一人として、今後も共に学び続けていけることを心から嬉しく思います。

堂上：本日は本当にありがとうございました。黒木さんの「誰も置いていかない」という信念、現場を深く観察する眼差し、そしてAOMで磨かれた「アート」としての経営。そのすべてが、前例のない危機の中で大胆な決断を下せた原動力だったのだと、改めて深く感じ入りました。

黒木：こちらこそ、堂上さんの鋭い問いかけと、小林さんの温かなご縁に心から感謝しています。経営という「アート」を体現した先輩たちの知見が、次の世代を育て、社会をより良くしていく。そんな希望あふれる未来を、みなさんと一緒につくっていきたいですね。

堂上編集長後記：

黒木さんとは、追体験で日立オリジンパークを訪問させていただいたときに初めてご挨拶させていただいた。当日の講師、株式会社日立製作所の川村顧問名誉会長は「覚悟」という言葉を幾度も使われ、経営における覚悟が、大きな可能性を紡いでいくのだと肌で感じた。その際、ファシリテーションをしてくださったのが黒木さんである。

黒木さんとはその夜、食事をご一緒させていただき、翌日には大洗ゴルフ倶楽部で一緒にラウンドさせていただいた。1年ぶりのゴルフに加え、名門コースの難しさもあり、僕は散々な結果だった。けれども、黒木さんと小林さんはそんな僕を温かく見守ってくださっていた。経営における困難や、ゴルフでのミスショットをどう打開するのか――「自分で乗り越えてみな」と、背中で語ってくださっているような感覚だった。

そして今回、ご縁あってANAの「ABB（ANA Blue Base）」を訪問し、対談の機会をいただいた。ABBは素晴らしい施設で、ANAの「安全」「社員のウェルビーイング」「お客さまへのホスピタリティ」といった基本が凝縮されていることがよくわかった。

対談終了後、黒木さんは「お時間が許せば、社食で一緒にご飯を食べませんか？」と声をかけてくださり、一緒にお食事をさせていただいた。定食を選び、そのままお盆を持って席へ向かおうとしたところ、「こちらに、お味噌汁がありますよ」と後ろにいらしたキャビンアテンダントの方が優しくお声がけくださった。

これこそが、ANAの「気づきのホスピタリティ」なのだと実感する経験だった。常に周りに気配りをして、優しく接する。こうした日々の気配りこそが、サービスの向上につながっていくのだろう。

黒木さん、小林さん、素敵な時間と体験をありがとうございました。

僕は13期のAOMを修了できなかったため、改めて今年度14期として参加させていただく。AOMに興味がある方は、ぜひこちらをご覧ください。僕も参加します。縦と横、そして斜めのつながりを、これからも大切につくっていきたいものである。

経営者養成講座 Art Of Management Program | 研修・セミナー | 公益財団法人日本生産性本部

 

前編はこちら

「誰も置いていかない」。ANA顧問・黒木英昭氏が45年の現場で貫いた、人を中心に置く組織づくりの信念

関連記事

AI時代における真の経営リーダーとは。「本気の遊び」が組織の未来を切り拓く。日本生産性本部のリベラルアーツ型研修プログラム「AOM」が問いかけるもの

伊那食品工業「年輪経営」が示す、未来のウェルビーイング経営

編集長ブログ：細胞が震える体験